Антикризисное управление

Содержание

1. Сущность и принципы научной организации  управленческого труда

Научная организация труда (НОТ) — процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Вместе с тем при социализме научный подход характерен и для организации труда в рамках всего общества.

Задачи, которые решаются в рамках НОТ:

1.                  Совершенствование форм разделения труда;

2.                  Улучшение организации рабочих мест;

3.                  Рационализация методов труда;

4.                  Оптимизация нормирования труда;

5.                  Подготовка рабочих кадров.

Обычно считается, что успех зависит почти исключительно от возможности добиться «инициативы» от рабочих; в действительности же ее удается добиться лишь в очень редких случаях. При научной организации управления, «инициатива» рабочих (т. е., предоставление с их стороны всей трудоспособности, доброй воли и изобретательности) реализуется в порядке абсолютного единообразия и в большем масштабе, чем это возможно. Кроме того, в добавление к этому улучшению, относящемуся к рабочим, администрация предприятия также должна взять на себя новые тяготы, новые обязанности и новую ответственность, которые ей и не снились прежде. Так, например, администрация должна взять на себя заботу по собиранию всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают ее рабочие, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы. В дополнение к развитию этим путём новой специальной науки. Администрация предприятия берет на себя еще три новых рода обязанностей, являющихся дополнительным и тяжким бременем для ее агентов.

Все эти новые обязанности дирекции распадаются, таким образом, на следующие четыре группы:

                    Во-первых. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубопрактические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.

                    Во-вторых. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.

                    В-третьих. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

                    В-четвертых. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новыми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, и делает научную организацию в столь значительной мере превосходящей по производительности все старые системы.

Три из перечисленных элементов новых функций управления встречаются во многих случаях также и при действии системы «инициативы и поощрения» — в зачаточном и рудиментарном состоянии. Но при этой системе они имеют ничтожное значение, тогда как при научной организации они составляют самую сущность всей системы.

Четвертый из этих элементов: «почти равномерное распределение ответственности между администрацией предприятия и рабочими» требует дальнейших разъяснений. Основная философия системы «инициативы и поощрения» предполагает необходимость для каждого рабочего нести почти целиком всю ответственность, как за общий план, так и за каждую отдельную частность своей работы, а во многих случаях также и за применяемые им инструменты. В дополнение к этому, на нем целиком лежит и актуальная физическая работа. В противоположность этому, развитие научной организации труда предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собою личное суждение индивидуального рабочего и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как был произведен систематический учет, измерение и т.д. их действия. Практическое применение научных данных требует, кроме того, помещения, где бы можно было хранить книги, отчеты и т. д., и письменного стола, за которым мог бы работать составитель производственных планов. Таким образом, вся та выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, должна при господстве новой системы быть по необходимости целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. Это потому, что если бы даже рабочий и был вполне способным развивать и применять научные данные, для него явилось бы физически невозможным в одно и то же время работать у своей машины и у письменного стола. Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой.

Организатор, вырабатывающий производственные планы, что и составляет его исключительную специальность при научной организации предприятия; неизменно приходит к выводу, что производство осуществляется лучше и более экономно при широко проведенном разделении труда. Каждое действие рабочего-механика, например, должно быть подготовлено различными предварительными действиями других рабочих. Все это и влечет за собой, как мы сказали, «почти равномерное распределение ответственности и труда между администрацией предприятия и рабочими».

Пожалуй, наиболее выдающимся отдельным элементом современной научной организации является идея задания или урока. Труд каждого рабочего целиком учитывается в плане дирекции, по меньшей мере, на один день вперед, и каждый отдельный рабочий получает, в большинстве случаев, подробную письменную инструкцию, регулирующую во всех деталях урок, который он должен выполнить, как равно и средства, подлежащие с его стороны использованию в работе. И эта планированная, таким образом, заранее работа представляет задание, которое должно быть разрешено, как это выяснено нами выше, не исключительно самим только рабочим, но, в большинстве случаев, соединенными силами рабочего и администрации. Это задание или урок подробно специфицирует не только то, что должно быть сделано, но и как оно должно быть сделано, и указывает точную величину времени, предоставленного для выполнения данной работы. И всякий раз, когда рабочий с успехом выполнит заданный ему урок в пределах указанного ему срока, он получает прибавку от 30 до 100 % к своей обычной плате. Платы этих заданий составляются с особенной заботливостью с таким расчетом, чтобы при осуществлении их обеспечивалась хорошая и тщательная работа. Но следует ясно отдавать себе отчет в том, что ни в коем случае от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, который мог бы быть вреден для его здоровья. Рабочий урок всегда должен быть урегулирован таким образом, что человек, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течение длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того, чтобы переутомляться своей работой. Научная организация в очень значительной мере и заключается в подготовке и выполнении этих уроков.

2. Подбор и расстановка управленческих кадров

В организации управления кадрами различают процессы подбора, подготовки, расстановки, повышения квалификации и использования ра­ботников на производстве. Под подбором кадров управления понимают процесс их изучения с целью определения пригодности работников к успешному выполнению управленческих функций на определенных должностях. Расстановка кадров управления состоит в целесообразном распределении имею­щихся работников по структурным подразделениям в соответствии с требованиями к управленческому коллективу как единому целому. Выдвижение предусматривает от­бор и зачисление работников в резерв руководящих кадров, а также прохождение ими необходимой подготовки в составе резерва.

В настоящее время существует три основных механизма подбора, выдвижения и расстановки кадров управления:

1.        Свободный подбор. Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб пред­приятий и организаций по поиску кандидатов на вакантные управленческие должности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблю­дения единых для всего аппарата требований.

2.        Удовлетворение формаль­ным критериям. Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует в соответ­ствии с последними — например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей служа­щих и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невоз­можно определить полный и точный перечень необходимых требований к соот­ветствующему работнику.

3.        Конкурс. Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандида­тов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заклю­чаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за про­ведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассмат­риваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредством выборов.

Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управле­ния можно представить в виде соответствующих моделей формирования кадрово­го потенциала, которые условно обозначаются как модель эталона, модель «про­полки» и модель делегирования.

Модель эталона, или модель «претендент — рекомендател»", представляет со­бой способ подбора кадров управления на основании использования некоего эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели требуемых работни­ков. Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования долж­ностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным катего­риям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводит­ся профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также дается текущая оцен­ка качества труда управленческого персонала.

На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состо­ит из двух основных разделов:

                    общие требования;

                    функциональные права и обязанности работника.

Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социального развития совместно с отделами стандартизации на все должности управлен­ческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждаемого его руководителем.

Таким образом, суть рассматриваемой модели состоит в том, что орган по под­бору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого формирует соответствующие группы кадров управления.

Возможен и другой вариант: из действующего состава управленческих кадров определяется наиболее соответствующий требованиям работник («рекомендатель»), а из исходной совокупности — «претендент», после чего их сравнивают. Если «пре­тендент» окажется не хуже «рекомендателя», он включается в управленческую груп­пу. Данная модель формирования кадров управления (или элитных групп, по теории организации) в зависимости от правил, по которым осуществляется замена выбы­вающих из элиты работников, может способствовать как созданию высоко­продуктивных управленческих групп, так и их деградации.

Рассмотрим эти два режима функционирования модели эталона: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие работники. Если лучшие со­ответствующие эталону работники остаются в элитных группах продолжительное время, то это способствует «отбраковыванию» худших и очищению от них данных групп. Если же лучшие выбывают первыми, то уже вскоре после этого элитные груп­пы пополняются за счет худших работников, поскольку первые уже не могут быть «рекомендателями», а с «претендентами» сравниваются оставшиеся (не лучшие) ра­ботники. В итоге такая система не может воспроизводить нужных себе руководите­лей, поскольку она обречена на то, что каждое новое назначение будет, хотя и не­намного, но хуже предыдущего. Отсюда прогноз: данная элитная группа должна деградировать.

Таким образом, свойства групп с отрицательной обратной связью (лучшие выбы­вают первыми) и механизмом пополнения «претендент — рекомендатель» неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании в данную группу попала, ми­нуя эталон, хотя бы незначительная часть худших работников. В то же время свой­ства групп с положительной обратной связью (первыми выбывают худшие) постоян­но улучшаются. Такие примеры можно найти в спорте: из сборной команды, как правило, первыми выбывают худшие спортсмены.