Антикризисное управление

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический  стиль управления, даже самые несложные  решения и расходы персонала  нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного  времени работает в структуре  такого типа, едва ли он захочет взять  на себя дополнительную ответственность  и инициативу. В этих условиях защитой  от новых проблем и ответственности  будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к  дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая  культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия  возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с  антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может  хорошо вписываться в стратегию  фирмы, а может и войти в  противоречие с ней. В ряде случаев  преобладание одного стиля может  привести к проблемам. Считается, что  автократический стиль может  быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень  важных изменений.

Навыки  и ресурсы оказывают также  большое влияние на антикризисную  стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени  мобилизовать ресурсы предприятия  и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая  желаемое с действительным, менеджеры  могут использовать балльную систему  оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут  коренным образом повлиять на успех  предприятия.

Для определения  необходимых стратегических изменений  предлагается использовать таблицу, в  которой по вертикали перечислены  все оцениваемые критерии. При  анализе могут применяться самые  разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно  от идеального варианта, а 5 баллов могут  показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты  решений» может быть использована для  описания конкретных действий, необходимых  для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.

Оценка  степени необходимых изменений  в стратегии предприятия

 

 

На стадии реализации антикризисной стратегии  высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие  обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического  управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 4).

 

Рис 4. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

 

1.4. Организация осуществления антикризисной стратегии

 

Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может  последовательно ликвидировать  все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить  в жестко ограниченный срок. Поэтому  при планировании антикризисной  стратегии необходимо стремиться к  максимальной параллельности работ. Внедрение  антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается  с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических  ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений  не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение  культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным  восприятием персоналом изменений  требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную  помощь в проведении антикризисной  стратегии может оказать привлечение  специалистов со стороны. Ими могут  быть внешние консультанты, новые  управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений  является в высшей степени ответственной  и трудной задачей. Некоторые  новые стратегии могут быть реализованы  легче, чем другие, особенно если они  не требуют изменений общих представлений  о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

 

2. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИИ

 

2.1. Понятие «антикризисное  управление». Его применение на практике

 

Антикризисное управление — что это такое, каково его применение на практике? В последнее время, многие пытаются ответить на эти вопросы. Большинство дает такое определение: предотвращение банкротства — система мер, именуемая антикризисным управлением. Наиболее полное определение может выглядеть так: управление в условиях риска (в нашей стране можно говорить о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка в стране уже сама по себе является фактором риска). Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном.

Таким образом, антикризисное управление — это:

• анализ состояния макро-микросреды и выбор  предпочтительной миссии фирмы;

• познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

• стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

• оперативная  оценка и анализ финансового состояния  фирмы, и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства) — оперативный контроллинг;

• разработка предпочтительной политики поведения  в условиях наступившего кризиса  и вывода из него фирмы;

• постоянный учет риска предпринимательской  деятельности и выработка мер по его снижению.

Совершенно  ясно, что действие механизма возникновения  кризисного состояния производственной системы вообще и фирмы в частности  протекает во времени.

Успех стратегии  антикризисного управления во многом зависит от или, удалось ли руководству фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме. Назовем их внешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния фирмы.

 

2.2. Динамика основных финансовых  показателей развития предприятия

 

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные  ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности  и опасности кризиса. В антикризисном  управлении решающее значение имеет  стратегия управления.

Формирование экономических стратегий  антикризисного управления производится в несколько этапов:

– анализ внешних факторов с целью  выявления причин кризиса;

– анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

– пересмотр миссии и системы  целей предприятия.

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.

1. Обеспечение достаточности денежных  средств.

Существуют различные методы определения  суммы средств, поступающих на предприятие  в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.

Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет  учитывать объем реализации в  плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности).

Реализация продукции при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку  основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в  отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления  денежных средств за более короткие периоды.

Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки  за реализованную продукцию.

Дпл = (ОПпл : ОПср) * Дср – Апол + Апол.ср,

где Дпл – денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

Дср – денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

ОПпл – объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;

ОПср – средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

Апол – авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;

Апол.ср – средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

Динамика потоков на счетах текущих  обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

Наибольшие обязательства предприятие  имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

Важнейшей задачей финансового  оздоровления является минимизация  текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том  числе и просроченной, могут предусматривать  следующие процедуры: