Диагностика в антикризисном управлении

Содержание:

Введение

1. Проблемы кризиса хозяйствующего субъекта и кризисного менеджмента

1.1 Сущность и определение кризиса и кризисного менеджмента

1.2 Классификация кризисов

1.3 Жизненный цикл кризисов

2. Проблемы диагностики в антикризисном управлении

2.1 Количественные методы диагностики банкротства

2.2 Качественны кризис-прогнозные методики

2.3 Показатель Аргенти

Заключение

Список литературы:

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Теория и практика антикризисного управления является актуальной проблемой для многих предприятий в условиях сегодняшней российской экономики, без решения которой невозможно повышение эффективности производства, преодоление состояния неплатежеспособности.

Понятие антикризисное управление включает в себя не только управление в условиях не только уже наступившей неплатежеспособности предприятия, но и разработку превентивных мер предотвращения банкротства, а также весь комплекс управленческих действий в связи с ликвидацией хозяйствующего субъекта в случае неэффективности этих мероприятий и признания арбитражным судом факта банкротства предприятия.

Существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при предкризисных ситуациях. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве то одного банка, то другого. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления.

Диагностика в антикризисном управлении до сих пор остается проблемой мало разработанной. Поэтому оказывается актуальной задача разработки методологии и аналитического аппарата построения моделей, разработки аналитических процедур для широкого класса организаций и организационно-экономических условий их деятельности. Сформулированные нами идеи, обобщения и оценки, в известной мере, развивают и дополняют эти знания.

Целью данной курсовой работы является анализ особенности диагностики в антикризисном управлении. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:

       охарактеризовать сущность и определение кризиса и кризисного менеджмента;

       дать классификацию кризисов;

       проанализировать жизненный цикл кризисов;

       охарактеризовать методологические основы диагностики;

       проанализировать функции диагностики в антикризисном управлении.

1. Проблемы кризиса хозяйствующего субъекта и кризисного менеджмента

1.1 Сущность и определение кризиса и кризисного менеджмента

Греческое слово кризис означает решение. Впоследствие понятие кризиса расширилось и обозначает всякий резкий переход, все перемены, воспринимаемые людьми как нарушение непрерывности. С внешней стороны определение кризиса просто и очевидно: это смена организационной формы комплекса. Из него вытекает одна важная характеристика понятия кризиса: его относительность[1].

Кризисы неизбежны: регулярные, закономерно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой циклического развития любой системы. Они начинаются тогда, когда потенциал прогресса главных элементов преобладающей системы уже в основном исчерпан и в то же время родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл.

В динамике воспроизводства как подсистемы можно выделить периодически повторяющиеся фазы цикла:

       стабильного развития, завершающегося кризисом;

       падения производства и ухудшения экономических показателей, разрушения или частичной трансформации устаревших элементов системы;

       депрессии недолгого равновесия старой и новой систем, когда экономическая конъюнктура уже не ухудшается, но и не улучшается;

       оживления начала ускоренного распространения элементов новой системы, расширения производства, уменьшения безработицы, улучшения показателей экономической динамики;

       стремительного подъема, торжества нового цикла, который постепенно становится преобладающим, нормальным и вместе с тем перестает быть новым; периода относительной стабилизации, верхнего устойчивого уровня равновесия; он завершается очередным кризисом, предпосылки которого вызревают на предыдущей фазе[2].

Это лишь типичная, принципиальная пятифазная схема динамики цикла; конкретная картина под воздействием внешних факторов меняется, цикл может деформироваться. Однако затем, после устранения возмущающего воздействия, ритмика циклической динамики восстанавливается. Но амплитуда колебаний, глубина кризисов меняются, зависят от взаимодействия циклов разной продолжительности.

Кризисы конечны. Выход из кризиса состоит в том, что устаревшие элементы уходящей системы теряют силу, отходят на задний план, а их место занимают элементы новой системы. В то же время нужно учитывать, что неповторимость кризисов, многогранность причин и факторов их вызывающих, а также взаимодействие циклов требуют подбора особенных, специальных ключей выхода из каждого кризиса.

Основной задачей менеджмента в кризисной ситуации является недопущение или смягчение последствий шока от наступающего кризиса, всемерное сокращение продолжительности этапа отката назад, ускоренная адаптация и стабилизация ситуации.

Кризисный менеджмент можно определить как деятельность, необходимую для преодоления состояния, угрожающего существованию бизнеса, при котором основным вопросом становится выживание[3].

Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. Кризисное управление характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Успех менеджмента кризисных ситуаций определяется степенью готовности менеджеров фирмы к потенциальным кризисным явлениям, наличием резервов, уровнем профилактических мероприятий, эффективности применяемых методов управления[4]. Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, создание необходимых резервов становятся более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.

Система мер менеджмента в кризисных ситуациях должна включать:

       Постоянный мониторинг внешней и внутренней обстановки. Причем внешние угрозы со стороны государства, конкурентов, преступных элементов являются более опасными и могут привести к полному разрушению предприятий, фирм и организаций. Этот фактор должен быть приоритетным в оценке внешней обстановки.

       Разработку мер по снижению внешней уязвимости фирмы. Сюда можно отнести создание дублирующих организационных форм управления.

       Повышение «гибкости» внутри фирмы. Обеспечение гибкости внутри предприятия достигается созданием дивизионной структуры управления, дочерних предприятий, а также малых предприятий путем выделения их из крупных.

       Разработку подготовительных планов при возникновении кризисных ситуаций и проблем, а также осуществление предварительных мер по их обеспечению.

       Внедрение планов практических мероприятий при возникновении кризисной ситуации. В условиях кризисных ситуаций менеджер должен обладать умением оперативно налаживать работу отдельных групп и специалистов для выполнения поставленных задач; принимать рискованные и нестандартные решения в случае отклонения развития ситуации от запланированного или ожидаемого состояния; координировать действия всех участников, постоянно контролировать ход выполнения антикризисных мероприятий и их результаты.

Одним из направлений выхода из кризиса является стратегическая реструктуризация, которая должна затрагивать решение проблем многосторонней деятельности предприятия в условиях кризиса. К числу таких направлений реструктуризации относятся:

       механизм реструктуризации;

       модификация механизма управления производственными процессами;

       разработка нового механизма организационной структуры управления предприятием;

       разработка нового механизма управления с ориентацией на потребности рынка;

       разработка нового механизма управления кадровой политикой;

       внесение рациональных изменений в ранее действующую стратегию управления предприятием;

       выработка принципиально новых подходов к выпуску новых товаров, пользующихся спросом у потребителей;

       финансовая реструктуризация.

Вывод: Технология кризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий[5]. Она предполагает как большую исследовательскую, аналитическую работу, так и социально-организационную деятельность.

1.2 Классификация кризисов

Существует ряд методологических подходов к определению понятия кризисов и на этой основе разработаны соответствующие схемы классификации.

Так, например, классификация кризисов предприятия «по глубине» предложена Н. Томом и И. Кацом:

а) кризис ликвидности - реальная потеря предприятием платежеспособности (необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка);

б) кризис успеха - выраженное негативное отклонение фактического состояния от запланированного;

в) кризис стратегии - происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, хотя ситуация в данный момент может представляться вполне удовлетворительной. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, инновации и т.д.), причем процесс, как правило, рассчитан на многие годы[6].

В работах западных исследователей кризис по глубине протекания принято подразделять на:

       подкрадывающийся кризис («Creeping Crisis»);

       рутинный кризис («Routinised Crisis»);

       неожиданная полная угроза («Completely Unexpected SuddenThreat»)[7].

Кризисы хозяйствующего субъекта, в зависимости от стадии развития организации, могут быть следующие[8]:

       кризис лидерства - наступает в конце первой стадии развития организации «развития на основе творчества», когда возникает острая необходимость в формализации основных идей, функций и направлений деятельности;

       кризис автономии - знаменует собой окончание второй стадии развития организации «развития, основанного на руководстве», когда уровень бюрократизации организации превышает допустимый уровень;

       кризис контроля - завершает третью стадию «развитие, основанное на делегировании» и характеризуется плохой управляемостью (контролем) организацией, за ним следует новая стадия эволюционного развития организации – «развитие, основанное на координации»;

       кризис границ - наступает, когда развитие на основе координации полностью исчерпывает себя и организация оказывается перед угрозой распада на отдельные структурные подразделения, выходом из сложившейся ситуации становится следующая стадия – «развитие, основанное на сотрудничестве»;

       кризис психологической усталости и доверия - является последним кризисным явлением в процессе развития организации, за которым следует либо смерть организации, либо переход ее в качественно новое состояние – «дуальную структуру», основанную на «привычках» (для осуществления ежедневной рутинной работы) и «рефлексии» (для стратегически новых видов деятельности и личного духовного обогащения)[9].

По длительности кризисы подразделяются на: