Диагностика в антикризисном управлении

В качестве примера можно привести рекомендации Комитета по обобщению практики аудирования (Великобритания), содержащие перечень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. В.В. Ковалев, основываясь на разработках западных аудиторских фирм и преломляя эти разработки к отечественной специфике бизнеса, предложил следующую двухуровневую систему показателей.

К первой группе относятся критерии и показатели, неблагоприятные текущие значения или складывающаяся динамика изменения которых свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и банкротстве. К ним относятся:

       повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности;

       превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

       чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;

       устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

       хроническая нехватка оборотных средств;

       устойчиво увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

       неправильная реинвестиционная политика;

       превышение размеров заемных средств над установленными лимитами;

       хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами, кредиторами и акционерами (в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и дивидендов);

       высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности;

       наличие сверхнормативных и залежалых товаров и производственных запасов;

       ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

       использование (вынужденное) новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;

       применение в производственном процессе оборудования с истекшими сроками эксплуатации;

       потенциальные потери долгосрочных контрактов;

       неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Во вторую группу входят критерии и показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое. Вместе с тем, они указывают, что при определенных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:

       потеря ключевых сотрудников аппарата управления;

       вынужденные остановки, а также нарушения производственно-технологического процесса;

       недостаточная диверсификация деятельности предприятия, т.е. чрезмерная зависимость финансовых результатов от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида активов и др.;

       излишняя ставка на прогнозируемую успешность и прибыльность нового проекта;

       участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

       потеря ключевых контрагентов;

       недооценка технического и технологического обновления предприятия;

       неэффективные долгосрочные соглашения;

       политический риск, связанный с предприятием в целом или его ключевыми подразделениями.

Что касается критических значений этих критериев, то они должны быть детализированы по отраслям и подотраслям, а их разработка может быть выполнена после накопления определенных статистических данных.

Одной из стадий банкротства предприятия является финансовая неустойчивость. На этой стадии начинаются трудности с наличными средствами, проявляются некоторые ранние признаки банкротства, резкие изменения в структуре баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызвать:

       резкое уменьшение денежных средств на счетах (кстати, увеличение денежных средств может свидетельствовать об отсутствии дальнейших капиталовложений);

       увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также говорит о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

       старение дебиторских счетов;

       разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

       снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед  ликвидацией предприятия).

При анализе работы предприятия извне тревогу должны вызывать:

       задержки с предоставлением отчетности (эти задержки, возможно, сигнализируют о плохой работе финансовых служб);

       конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства и т.д.

2.3 Показатель Аргенти

Согласно данной методике, исследование начинается с предположений, что (а) идет процесс, ведущий к банкротству, (б) процесс этот для своего завершения требует нескольких лет и (в) процесс может быть разделен на три стадии:

Недостатки. Компании, скатывающиеся к банкротству, годами демонстрируют ряд недостатков, очевидных задолго до фактического банкротства.

Ошибки. Вследствие накопления этих недостатков компания может совершить ошибку, ведущую к банкротству (компании, не имеющие недостатков, не совершают ошибок, ведущих к банкротству).

Симптомы. Совершенные компанией ошибки начинают выявлять все известные симптомы приближающейся неплатежеспособности: ухудшение показателей (скрытое при помощи "творческих" расчетов), признаки недостатка денег. Эти симптомы проявляются в последние два или три года процесса, ведущего к банкротству, который часто растягивается на срок от пяти до десяти лет.

При расчете А-счета конкретной компании необходимо ставить либо количество баллов согласно Аргенти, либо 0 – промежуточные значения не допускаются. Каждому фактору каждой стадии присваивают определенное количество баллов и рассчитывают агрегированный показатель – А-счет.

Таблица 2

Метод А-счета для предсказания банкротства

Заключение

В заключение работы отметим следующее.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Существует огромное количество методов, которые используются для управления развитием организации, снижения уровня рисков, при этом выбор определенного метода зависит от индивидуальных характеристик каждого предприятия, от целей его деятельности.

Кризисный менеджмент относится к управлению организацией в ее кризисном состоянии, представляет собой совокупность методов (процедур) и направлен на нейтрализацию наиболее опасных элементов, угрожающих самому существованию организации.

Кризисный менеджмент как прикладной вид деятельности нацелен на создание нового уровня организационного (командного) взаимодействия, способствующего улучшению результатов работы компании.

Кризисный менеджмент охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. Он занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая кадровые, организационные, коммуникационные и другие аспекты.

Особыми формами противодействия кризисным явлениям на предприятии являются реформирование и реструктуризация, позволяющие в корне преобразовать структуру и технологию производства, изменить управление процессами. Целью процесса реформирования конкретного предприятия является создание условий, как внутренних, так и внешних, для обеспечения стабильного функционирования и развития в гармоничном эволюционном взаимодействии с социально - экономической, технологической и природной средой.

Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

Список литературы:

1. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.
2. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.//Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №4. - С.94.
3. Андреев С. Санация предприятий: кризисный менеджмент. //Человек и труд, 2004, № 3, с. 77.
4. Антикризисное управление: учебник./Под редакцией Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2000.
5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. – М.: Дело, 1999.
6. Грушенко В. И., Фомченкова Л. В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления. //Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №1. С. 31-38.
7. Кац И. Антикризисное управление предприятием. //Проблемы теории и практики управления. 2003. № 2. С. 82-85.
8. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. - 432 с.
9. Новоселов Е.В. и др. Введение в специальность «Антикризисное управление»: Учеб. пособие. /Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С. Гарапанов, Г.А. Харламов. - М.: Дело, 2001. - 176 с.
10. Попов Р.А. Кризисный менеджмент индустриальной организации (теоретико-методологический аспект). - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2001.-32 с.
11. Райзберг Б., Костецкий Я, Янковский Е. Антикризисное управление - основа оздоровления предприятий. // Экономист. 2000. № 10. С. 31-37.
12. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. - М.: ПРИОР, 2004.
13. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. – ЮНИТИ, 2001. - 223 с.
14. Русинов Ф. М., Попова Е. В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики М.: Рос. экон. акад. 2003.
15. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов. /Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2003. – 469 с.
16. Трененков Е.М., Дведенидова С.А. Диагностика в антикризисном управлении. //Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2002.

2

[1] Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер. 2001. С. 12.

[2] Там же. С. 32.

[3] Там же. С. 14.

[4] Чернявский А. Подготовлен – значит вооружен. (http://www.companion.ua/Articles/Content/Forprint/?Id=5504&Callback=46).

[5] Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер. 2001. С. 15.

[6] Попов Р. А. Кризисный менеджмент индустриальной организации (теоретико-методологический аспект). - Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2001. С. 17.

[7] Белоусов А. Р. Системный кризис как вызов российскому обществу. // Проблемы прогнозирования. 1998. № 2. С. 21.

[8] Greiner L E. Evolution and revolution organization grow. // Harvard BusinessReview. 1979. July-August. P. 5.

[9] Гайдук К. В., Мерзликина Г. С. Основы функциональной реструктуризации организации в условиях кризиса. – Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2002. С. 46.

[10] Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер. 2001. С. 15.

[11] Гайдук К. В., Мерзликина Г. С. Основы функциональной реструктуризации организации в условиях кризиса. – Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2002. С. 48.

[12] Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Кн. 1. / Под ред. Л.И. Абалкина. - М.: Экономика. 1989. С. 176.

[13] Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер. 2001. С. 15.

[14] Гайдук К. В., Мерзликина Г. С. Основы функциональной реструктуризации организации в условиях кризиса. – Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2002. С. 48.

[15] Яковец Ю.В. Эпохальные инновации XXI века. – М.: Экономика. 2004. С. 177.

[16] См.: Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №3; Кац И. Антикризисное управление предприятием. // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 2.

[17] Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №3. С. 109-113, 115.

[18] Fink S. Crisis management. Planning for the Inevitable. - Chicago: AMACOM American Management Association. 1999. P. 20.