Формирование прграммы антикризисного управления предприятием

– план продаж продукции предприятия;

– расчет потребности в основных средствах, необходимых для организации  производственного процесса;

– расчет потребности в ресурсах на производственную программу;

– расчет потребности работников и их заработной платы;

– смету  расходов и калькуляцию себестоимости  продукции;

– потребность  предприятия в дополнительных инвестициях.

РАЗДЕЛ 8. РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс реструктурирования предприятия часто  осуществляется вместе с процедурой внешнего управления. Реструктурирование может оказаться не только самым  эффективным способом реформирования предприятия, не требующим крупных  инвестиций, но и единственным способом повысить его платежеспособность и  избежать конкурсного производства и ликвидации предприятия.

 можно  выделить следующие пути финансового  оздоровления предприятий без  инвестиционных вложений через  реструктурирование:

– имущества;

– кредиторской задолженности перед бюджетами  всех уровней;

– дебиторской  задолженности;

– акционерного капитала.

Статья 57 ГК РФ разрешает использовать для  реструктурирования процедуры слияния, поглощения, выделения и отделения для образования новых, более финансово устойчивых юридических лиц взамен тех, которые находятся в кризисном состоянии.

 РАЗДЕЛ 9. РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ ЗАДОЛЖЕННОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

 Раздел  содержит информацию обо всех  видах задолженности неплатежеспособного  предприятия и о возможностях  ее уменьшения или ликвидации. Методами реструктурирования задолженности  предприятия являются погашение,  списание, отсрочка, рассрочка, продажа,  обмен, конвертация или иные  процедуры, так или иначе связанные  с его финансовым оздоровлением.

Характерная структура задолженности большинства  предприятий включает следующие  виды задолженности:

1) бюджетам  всех уровней;

2) внебюджетным  фондам;

3) государственному  резерву;

4) кредиты  коммерческим банкам;

5) предприятиям  топливно-энергетического комплекса;

6) предприятиям, обеспечивающим перевозки и связь;

7) предприятиям-смежникам  и пр.

Реструктурирование  задолженности неплатежеспособного  предприятия в федеральный бюджет осуществляется в соответствии с  постановлениями Правительства  РФ по реструктурированию задолженности, например, с постановлением Правительства  РФ «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности  юридических лиц по налогам и  сборам, а также задолженности  по начисленным пеням и штрафам  перед федеральным бюджетом»  от 3 сентября 1999 г. № 1002 с изменениями  и дополнениями. Данным нормативным документом установлено, что с сумм задолженности

по налогам  и сборам ежеквартально уплачиваются проценты, которые начисляются исходя из суммы непогашенной задолженности на дату уплаты процентов.

Принятое  управленческое решение о реструктурировании задолженности по обязательным платежам должно содержать график погашения  задолженности в соответствии с  предоставленной организации рассрочкой.

 РАЗДЕЛ 10. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Финансовый  план – это документ, в котором  отражаются будущие потребности  в собственном и заемном капитале для реализации намечаемого плана  финансового оздоровления несостоятельного предприятия (в данном случае к величине собственного и заемного капитала предприятия  по балансу на последнюю отчетную дату, т. е. на конец нулевого (базового) года, прибавляется возможное увеличение собственного и заемного капитала в  процессе реализации плана финансового  оздоровления).

При составлении  финансового плана проводится:

– прогноз  финансовых результатов деятельности предприятия на базе «плана производства»;

– определение  потребности в дополнительных инвестициях  и формирование источников финансирования;

– формирование и дисконтирование денежных потоков;

– составление  агрегированной формы прогнозного  баланса;

– расчет и анализ итоговых финансовых показателей  предприятия.

РАЗДЕЛ 11. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

 График  составляется в строгом соответствии  с Законом «О несостоятельности  (банкротстве)» статья 134 «Очередность  удовлетворения требований кредиторов»,  в которых указан порядок и  очередность удовлетворения требований  кредиторов. В него входят все  виды задолженности неплатежеспособного  предприятия, суммы задолженности  и сроки ее погашения.

 РАЗДЕЛ 12. ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА  ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ

Результатом всей подготовительной работы по финансовому  оздоровлению предприятия является разработка комплексной программы  реализации плана финансового оздоровления. Данная программа предполагает объединение  всей полученной информации по плану  финансового оздоровления, а также  определение целей, исполнителей, средств, способов и условий его реализации.

Для каждого  предприятия программа реализации плана финансового оздоровления будет иметь строго индивидуальный характер, свои особенности и отличия. Для удобства Г.Б. Юн  предлагает использовать следующую структуру программы реализации плана финансового оздоровления:

1) задачи  программы;

2) перечень  и характеристику подпрограмм  (юридические, производственные, управленческие, финансовые и т. п.), виды и  содержание работ;

3) сроки  и этапы реализации программы  и подпрограмм;

4) ответственные  исполнители, службы, организации;

5) объемы  и источники финансирования;

6) ожидаемые  конечные результаты и эффективность  реализации программы.

 

 

2 МЕТОДИКА  СОСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕС ПЛАНА ФИНАНСОВОГО  ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Методика  разработки бизнес-плана финансового  оздоровления компании имеет свою специфику. Особенности этой методики вытекают из самой ситуации, в которой находится  неплатежеспособное предприятие. Обычный  бизнес-план может составляться в  расчете на благоприятную ситуацию в рамках инвестиционного проекта. Другой вариант предусматривает  нормальное развитие предприятия в  условиях сбалансированности позитивных и угрожающих факторов. Другое дело ситуация неплатежеспособности предприятия. "Угрозы" уже осуществились, и  планирование нацелено на выход из кризиса, прежде всего финансового. Поэтому первой фазой планирования является определение конкретных проблем, которые привели к неплатежеспособности.

Далее необходимо перейти от проблем, от "диагноза", ко второй фазе планированию, включающему  планирование целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. По сути, здесь вырабатывается концепция  выхода из кризиса, называются приоритетные направления антикризисной деятельности.

Наконец, третья фаза включает собственно составление  бизнес-плана. Полученная ранее информация о причинах кризиса и концепция  выхода из него "укладываются" в  определенные форматы планирования. В качестве таких форматов выступают  основные функциональные разделы бизнес-плана.

Диагностика основных причин финансовых затруднений, приведших к кризису (неплатежеспособности) предприятия, ведется в разрезе  основных функциональных сфер: продукции, маркетинга, производства, организации  и управления, капитала и юридической  формы, финансов. Для каждой такой сферы характерен определенный финансовый эффект, который и подлежит анализу.

В области  качества продуктов и услуг воздействие  на финансы осуществляется через  величину выручки, которая может  быть большей или меньшей в зависимости от параметров качества. Поэтому задачей диагностики в этой сфере является определение, в какой мере качество реализуемого товара (услуги) сказалось на объемах продаж. Область маркетинга исследуется с этой же целью. Нужно ответить на вопрос, как состояние рынка, конкуренции, каналов сбыта, способы продвижения товара (услуги) оказали влияние на величину выручки? Производственная сфера рассматривается с точки зрения качества оборудования и технологических процессов: есть ли возможность производить конкурентоспособные изделия, какова ресурсоемкость технологии, каков уровень аварийности и т.д. В результате необходимо сделать определенный вывод о влиянии производственно-технических факторов на объемы производства и уровень затрат.

Диагностика причин неплатежеспособности предприятия  в разрезе его функциональных сфер объективно является первой стадией  планирования финансового оздоровления. Она дает формулирование проблем, т.е. отвечает на вопрос: "Где мы сейчас?".

Следующим логическим этапом является планирование целей. Зная причины неплатежеспособности, нужно обозначить цели, достижение которых приведет к финансовому  оздоровлению. То есть ответить на вопрос: "Куда надо идти?". И этот ответ  будет основой антикризисной концепции, ее направлением.

На следующей  стадии в ходе планирования средств  достижения целей антикризисная  концепция приобретает более  конкретный вид. Например, цель "выпуск новой продукции" может достигаться  разными средствами: с помощью  собственных разработок и их внедрения, покупки лицензии, образования совместного  предприятия с технологически передовым  партнером и др. Средства достижения целей выбираются из достаточно широкого спектра. При этом обосновывается, есть ли возможность достичь цели с  помощью избранного средства.

Особое  значение имеет планирование ресурсов четвертая стадия планирования. Ресурсы  рассматриваются дважды: в натуральном  смысле и стоимостном измерении. Так, выпуск новой продукции на основе собственных НИОКР может потребовать привлечения дополнительных квалифицированных специалистов. Специалисты являются натуральным, фактическим ресурсом. Вместе с тем бюджет на оплату их труда является стоимостным, финансовым ресурсом.

Заключительная  стадия планирование внедрения и  контроля. На этой стадии определяется, кто будет нести ответственность  за осуществление антикризисной  программы в соответствующей  функциональной сфере и какими средствами контроля руководитель программы наделяется.

Подготовленная  антикризисная концепция кладется в основу бизнес-плана финансового  оздоровления предприятия. Если бизнес-план предназначается для внешних  пользователей, в нем должны содержаться  разделы "резюме" и "компания". Резюме как сжатая характеристика проекта  имеет цель привлечь внимание, обеспечить заинтересованное изучение бизнес-плана  потенциальными инвесторами или  заимодавцами. В структуре бизнес-плана  резюме располагается на первом месте, но составляется после того, как  написаны все другие разделы. Раздел "компания" обычно следует сразу  за резюме и содержит основные сведения о компании-инициаторе проекта, в  данном случае антикризисного проекта. Назначение этого раздела обеспечить первоначальное знакомство с компанией  и ее рынком, сообщить необходимую  контактную информацию, привести данные о текущем финансовом положении и т.д.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Теория  и практика антикризисного управления является актуальным направлением для  многих предприятий, функционирующих  в условиях различных по природе  и глубине кризисов. Так как  кризисные явления представляют собой естественный и закономерный элемент жизненного цикла любой  социально-экономической системы, задача менеджеров не только овладеть методами прогнозирования и преодоления  кризисов, но и научить использовать сложившуюся неблагоприятную ситуацию для реконструкции предприятия  и повышения качества его организации.

Подводя итоги по первой части лекционного  курса, следует отметить, что антикризисное  управление включает в себя не только управление в условиях уже наступившей  неплатежеспособности предприятия, но и разработку превентивных мер по предотвращению банкротства.

Во второй части лекционного курса будут  подведены итоги, касающиеся способов и вариантов восстановления платежеспособности предприятия и его финансового  оздоровления. Так же к изучению будут предложены вопросы по персональному, инновационному менеджменту в условиях кризиса, управлению качеством, как  фактору повышения конкурентоспособности. Более подробно предполагается изучение основного законодательного документа  антикризисного управления Закона «О несостоятельности (банкротстве)» предприятий.

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Гражданский  кодекс РФ. – М. : Кодекс, 1998.

2. Налоговый  кодекс РФ : в 2 ч. – М. : ТД Элит-2000, 2002.

3. О несостоятельности  (банкротстве) предприятий : федер. закон : [принят 27 сент. 2002 г. № 127-ФЗ].

4. Антикризисный  менеджмент / под ред. А. Г. Грязновой.  – М. : Ассоциация авторов и издателей, 1999.

5. Антикризисное  управление: общие основы и особенности  России / под ред. И. К. Ларионова.  – М. : Издательский дом «Дашков и К°», 2001.

6. Антикризисное  управление / под ред. Э. С. Минаева  и В. П. Панагушина. – М. : ПРИОР, 1998.

7. Антонова, О. В. Управление кризисным  состоянием организации (предприятия) / О. В. Антонова ; под ред. В. А. Швандара. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

8. Балашов,  А. П. Антикризисное управление : учеб. пособие / А. П. Балашов. – Новосибирск : ГУП РПО СО РАСХН, 2004.

9. Баринов,  В. А. Антикризисное управление / В. А. Баринов. – М. : ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

10. Белых,  Л. П. Реструктуризация предприятия  / Л. П. Белых, М. А. Федотова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

11. Вечканов, Г. С. Современная экономическая  энциклопедия / Г. С. Вечканов, Г.  Р. Вечканова. – СПб. : Лань, 2002.