Инновации в антикризисном управлении

          Такой порог есть отношение оцененной стоимости R&D нового продукта к ведущему времени. При этом важно определить ведущее время как время, необходимое для того, чтобы превратить идею в готовый продукт. Производителю, стремящемуся сократить ведущее время настолько, чтобы стать лидером в данной отрасли, придется удвоить ежегодный расход на научные исследования и поиск технологических новшеств.

     В туристской отрасли, подверженной быстрым  переменам, мало вероятно, что ценный опыт будет находить лучшее применение, чем персонал, в особенности контактный, имеющий возможность легко перемещаться между отделами исследования, развития, маркетинга и рекламы. Кроме того, поддержка горизонтальной подвижности открывает путь к высшему руководству специалистам с полным пониманием значения науки, технологии и перемен.  

     3.2. Проблемы управления технологическими  инновациями в туризме 

          Задачей любого руководства, в частности руководства турфирмы, становится получение гарантий, что доход от вложений в технологии будет как можно более высок.

     К инновационным проблемам в антикризисном управлении  туристских организаций обычно примыкают инвестиционные. Не отвергая необходимость исследования инвестиций, большие резервы усиления инновационной направленности туризма видятся в организационных изменениях. Инновационный потенциал управления для вывода туристского предприятия из кризиса, реализуется в деятельности, в поведении и его мотивации, в методологии менеджмента и в стиле управления. На сегодняшний день наиболее разработанными оказались вопросы информационных систем в туризме, отдельные вопросы активизации человеческого ресурса. Отчасти освещены проблемы инновационной стратегии. Отсутствует понимание инновационной стратегии в качестве технологии антикризисного управления. Каждое пятнадцатое рабочее место в мире создается туристической деятельностью.

          Успешные инноваторы туризма своим опытом доказывают, что сегодня создание нового и внедрение - не просто желательно, но и необходимо в конкурентной борьбе. Ныне это должно признаваться как условие выживания. Показательным примером этому служит изо дня в день ужесточающаяся конкуренция между туристскими фирмами.

          Только размер компании не гарантирует ее выживания. Для этого также требуются новшества. Гостиницы, например, сети «Holiday Inn» и «Rodos Palace» являются крупными туристскими предприятиями Греции, отличающимися стабильностью и устойчивостью своего бизнеса. Тем не менее, «Holiday Inn» недавно завершила программу обновления, смета которой составила 6 млн долл. США. Для осуществления этой программы, которая была изучена до мелочей, понадобился 2-летний срок. Одновременно гостиница приобрела сертификат качества ISO-9001 благодаря высокому уровню оказываемых услуг. Сегодня это единственная гостиница в Афинах, которая получила данный сертификат. Такие инновации сильно укрепили конкурентные позиции предприятия.

          Исследования Бруклинского института (США) показали, что компании стремятся работать в нескольких сферах деятельности одновременно (за 40-летний период только 36 из 100 крупных корпораций остались в той же сфере деятельности).

          В туристской индустрии имеются аналогичные примеры. Так, в 1992 г. тремя профессионалами в различных сферах деятельности, удачно дополняющими друг друга, было основано ОАО «Тройка».

          Основными направлениями деятельности группы компаний «Тройка» являются: строительство, международные транспортные услуги и перевозки, туризм и международная торговля. Компания «Тройка Туризм» является лидирующим туроператором по Турции; ее головной офис находится в Стамбуле, отделения - в Москве, Анталии и Измире (Турция). Компания также имеет широкую сеть туристских агентств на территории России и стран СНГ. Каждое из трех направлений независимо, но все они объединены под одним крылом группы компаний. Основным полем деятельности является Российская Федерация и страны СНГ. В программах на будущее «Тройка» намерена расширить и разнообразить основные виды деятельности. Так, в 1994 г. в группу компаний влилась «Тройка - инженерные услуги».

          На своем веку туристская индустрия видела рождение и процветание одних компаний, а также крах и уход с рынка других. Наиболее выгодные возможности, как и наиболее серьезные угрозы часто являются результатом прогресса в различных областях. Как бы то ни было, но ныне скорость и гибкость в подходе к принятию решения и нахождению ответа стали первостепенно важными. Управленческие решения устаревают так быстро, как никогда раньше.  

     3.3. Факторы, влияющие на применение  инноваций в качестве антикризисных  мер  в туристской отрасли 

     Выделяется  восемь факторов, влияющих на развитие инноваций в качестве антикризисных мер в туризме. Это прежде всего такие факторы, как природная среда, экономика, научно-технический прогресс, демография, урбанизация, информация, общество и культура. Предполагается, что они ведут к возрастанию спроса и предложения на туристическом рынке, усиливают прогрессивные тенденции. В туристическом бизнесе абсолютно необходимой становится ориентация на удовлетворение потребностей отдельной личности с ее разнообразными запросами, а не обезличенно-стандартизированной потребности нивелированного индивида.

     Необходимо  выделить пять групп факторов невосприимчивости  туристических организаций к  нововведениям:

     1. Излишняя централизация управления  может порождать иждивенческие  настроения в экономике, подавлять интерес к нововведениям.

     2. Неразвитая конкуренция способствует  тиражированию традиционного объема  и качества услуг. 

     3. Однотипное организационное «лицо»  туристической отрасли с преобладанием  крупных организаций обострит  проблему внедрения новшеств.

     4. Недостатки в организационной культуре фирмы (отсутствие или неразвитость ценностей, связанных с инноватикой) влияют не только на степень развития инновационной деятельности, но и на ее качество.

     5. Отсутствие разнообразия в формах  и методах управления породит единообразные и неразрешимые инновационные проблемы. Для сравнения: в США результативность научных исследований и разработок снижается с увеличением размера фирмы сверх типичного уровня, дифференцированного по регионам, отраслям. Высокой инновационной активностью отличаются небольшие фирмы. Важно подчеркнуть, что восприимчивость к инновациям - одна из функций совершенствования хозяйственного механизма страны. Инновационные процессы необходимы туризму как вследствие тенденций глобализации туристического рынка и использования информационных технологий, так и необходимости становления новой философии бизнеса - управления развитием.

     Основные  характеристики целей инновационной  деятельности в туризме можно  свести к следующим положениям. Деятельность туристической организации достаточно разнообразна, поэтому необходимо выделение ключевых пространств, внутри которых устанавливаются, по мере необходимости, цели инноваций. Такие пространства дают значительные ориентиры действий. Фундаментом для формирования портфеля инноваций является аналитическая работа по изучению состояния и тенденций развития туристического рынка в целом и активности его участников в частности.

     Инновационная активность туристической организации  зависит от развития инновационного предпринимательства, преодоления сопротивления нововведениям. Рынок конкретного нововведения обычно относительно немногочисленный, на нем отсутствуют прямые конкуренты, он малоэластичен. Функции и цели инновационного управления в туризме - это планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование и координация.

     На  мой взгляд, туризм способен предложить различные виды содействия новым  инновационным процессам.  
 
 

     Заключение 

     Эффективному  противодействию кризисам способствует развитая инновационная инфраструктура, которая, в самом общем виде, представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночных отношений инновационная инфраструктура является средой, способной снизить неопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной инфраструктуры получают значительное развитие такие элементы системы, как научно-технические парки, бизнес-инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этих организаций также способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления.

     Наряду  с совокупностью внешних по отношению  к предприятию элементов среды, обуславливающих необходимость  перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия. Самое главное изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создания собственных для проведения маркетинговых исследований. Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения невозможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом. Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определенном уровне развития рыночных отношений, и при широком распространении не только способствует эффективному функционированию элементов антикризисного управления предприятием, но и радикально меняет характер экономической системы страны. Необходимо отметить, что объектом инновации в антикризисном управлении могут быть не только новая продукция и новые технологии, на что обычно обращается основное внимание, но и новые методы управления, новые организационные структуры и т.д. В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ, приверженность инновационному типу развития становится ключевым фактором успеха. А стратегическое управление нововведениями – важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений и возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. Причем наибольшего успеха добиваются те предприятия, у которых инновационная деятельность и внедрение нового товара представляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью. Таким образом, основную роль в процессе антикризисного управления играют не столько единичные инновации, сколько масштабные инновационные стратегии, призванные координировать направления развития предприятия на протяжении длительного периода времени.

     Изучив  механизмы антикризисного управления, можно сделать вывод, что оно не может иметь другой основы, нежели поиск, и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Более того, процесс развития не завершается осуществлением более совершенных технологических решений, а начинается с них: технологии необходимо пройти все стадии совершенствования в инновационных структурах. За это время увеличивается объем специальных знаний, опыт, развивается и совершенствуется управленческая практика, повышается культурный уровень работников, вовлеченных в проект, рождаются новые идеи, растет производительность труда и т.д. Все перечисленные последствия использования инновационных подходов в развитии организации, а также многие другие, закладывают основу для успешного проведения комплексной антикризисной политики, способствующей эффективному функционированию в современной бизнес-среде. 
 

     Список  литературы 

1. Авагян  Г.Л. Денежно-финансовые механизмы функционирования «классических» длинных волн Н.Д.Кондратьева. – М: Наука, 2003.
2. Азгальдов Г. Г., Костин А. В. Интеллектуальная собственность, инновации и квалиметрия.-М:Экономика и наука, 2007.
3. Арманд А.Д., Люри Д.И., Жерихны В.В.  Анатомия кризисов. – М.: Наука, 2006.
4. Ванькова О.Г. Современные теории «длинных волн» в экономике. - Омск: ОмГУ, 2006.
5. Гpибoв В.В., Гpyзинoв А.Д. Инновации в антикризисном управлении.- М: Экономика, 2006.
6. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. -Таганрог: ТРТУ, 2004.
7. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. -Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
8. Елисеев Ю.С, .Малинецкий Г.Г., Медведев А.А.. Инновационный императив– М.: Комкнига, 2006.
9. Ерохина Е.А. Стадии развития открытой экономики и циклы Н.Д.Кондратьева. - Томск: Водолей, 2005.
10. Капица С.П., Курдюмов С.П., Малинецкий Г.Г. Синергетика и прогнозы будущего. -М.:Эдиториал УРСС, 2003.
11. Кирьяков А. Г. Воспроизводство инноваций в рыночной.- Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2004.
12. Комаров И. Кризис «длинной волны».- М: Экономика, 2005.
13. Кондратьев Н.Д. Избранные сочинения. - М.: Экономика, 2003.
14. Коротков Э.М. Теория больших циклов развития хозяйства.- М:Инфра-М, 2004.
15. Костюк В.Н. Длинные волны Кондратьева и теория долговременного экономического роста .- М: Аспент-Пресс, 2005.
16. Курицын И.И. Территориальный аспект производственных циклов.- М:Проспект, 2003.
17. Магер Н.Х. Волны Кондратьева.- М:Наука, 2006.
18. Маевский В.И. Кондратьевские циклы, экономическая эволюция и экономическая генетика.- М: Экономика, 2004.
19. Малинецкий Г.Г. и др. Экспериментальный стенд Комплексной системы научного мониторинга. –М: Проспект, 2006.
20. Орлов А. И., Орлова Л. А. Современные подходы к управлению инновациями и инвестициями.-М:Проспект, 2005.
21. Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. - Таганрог: ТРТУ, 2006.
22. Харгадон Эндрю Управление инновациями. Опыт ведущих компаний.- М.: Вильямс, 2007.
23. Харитонов А.А. Особенности инновационной деятельности.- М: Аспент-Пресс,2006.