Контрольная работа по "Антикризисной экономике"

 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

(«Южно-Уральский государственный  университет» 

Национальный исследовательский  университет)

Факультет «Международный факультет»

Кафедра «Антикризисное управление»

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Антикризисное управление»

 

 

 

 

 

Проверил

доцент, к.э.н.

_____________ Е.А. Резанович

_____________________2013г.

Автор работы

студент группы МН-417

                          О.О. Алексеева

_____________________2013г.

 

 

 

                

 

                                                 Челябинск 2013г.

 

Задание:

«ФПЛ» (одна из компаний крупной российской частной бизнес, состоящей из управляющих компаний, фондов прямых и портфельных инвестиций, владеющих и управляющих активами в различных областях промышленности, строительства и финансового сектора), купила небольшой завод, примыкавший в прошлом к оборонному комплексу СССР. Завод обладает высококвалифицированными инженерно-техническими кадрами и рабочими (большинство из которых, правда приближается к пенсионному возрасту) и способен производить инновационную продукцию, востребованную рынком, с приемлемым качеством. «ФПЛ» провела техническое переоснащение завода, купила новый станок с программным управлением (по рекомендации технических специалистов завода) за $300 тыс. Цель компании — вывести завод на уровень приемлемой прибыльности и резко увеличить его рыночную стоимость за счет операционной деятельности без дополнительных финансовых вливаний со стороны управляющей компании.

Андрей  Ш., бывший ведущий менеджер отдела прямых инвестиций управляющей компании, энергичный человек, 35 лет, выпускник известного технического вуза, только что успешно закончивший престижную программу МВА, назначен генеральным директором завода. Реорганизованный отдел маркетинга и продаж, во главе которого стоит давний знакомый Андрея по работе в управляющей компании Юрий Т., правильно позиционировал продукцию завода, установил вполне конкурентные цены, ведет интенсивную рекламную компанию и привлекает новых клиентов. Однако их заказы не выполняются в срок, разочарованные клиенты уходят, и завод терпит постоянные убытки. Менеджеры производственного отдела утверждают, что производственные мощности завода недостаточны для удовлетворения заказов, поставляемых отделом продаж, несмотря на то, что компания только что оснастила завод новым станком с программным управлением (Ресурс-2).

Андрею ситуация кажется странной:

— «Допустим, что  не все заказы клиентов удовлетворяются. Но почему завод терпит убытки? Ведь что-то мы все-таки продаем! Отдел продаж постоянно подтягивает новых клиентов, спрос превышает предложение. Откуда же убытки? Может быть себестоимость производства выше, чем цены, которые установил отдел продаж (и которые привлекают клиентов)?».

Андрей попросил заведующую планово-финансовым отделом  завода Анну Ивановну Г. представить расчет себестоимости и рентабельности для всех продуктов завода.

Анна Ивановна, опытный экономист-практик, проработавшая  на заводе 20 лет, недавно прошла программу профессиональной переподготовки для директоров по экономике и финансам. Под ее руководством планово-финансовый отдел провел и представил расчеты себестоимости для всех трех продуктов, выпускаемых заводом (Реальный прототип завода, описанного в кейсе, может выпускать продукцию более пятисот наименований, используя около тридцати различных производственных ресурсов (станков и рабочих центров). Исключительно с целью упрощения анализа в рамках учебных занятий число производимых заводом продуктов уменьшено до трех, а число производственных ресурсов – до пяти.). При расчете себестоимости учитывались прямые (переменные) расходы на сырье для каждого продукта, а также постоянные издержки (зарплата рабочих и менеджмента, электроэнергия, аренда помещений, транспортные расходы, амортизация оборудования и прочее). Эти постоянные издержки были разнесены на каждую единицу продукта в соответствие с современной системой управленческого учета АВС (Activity Based Costing), которая относит на единицу продукта затраты на любую деятельность, связанную с его производством.

Результат, представленный в таблице 1, ошеломил Андрея.

 

Таблица 1.

Продукты	A	D	F
Стоимость сырья  на 1 шт. $	65	95	75
Полная себестоимость 1 шт. $	130,13	185,58	141,79
Цена 1 шт. $	180,00	285,00	210,00
Прибыль на 1 шт. $	49,88	99,42	68,21
Рентабельность: (отношение  Прибыль/Полная себестоимость)	38%	54%	48%

 

     Если же оценить насколько цены продуктов превышают стоимость необходимого для них сырья и взять отношение этой разности к стоимости сырья, то результат еще более впечатляющий.

Таблица 2.

Продукты	A	D	F
Цена — Стоимость  сырья $	115,00	190,00	135,00
(Цена — Стоимость  сырья)/ Стоимость сырья	177%	200%	180%

     

      При такой рентабельности, откуда же убытки?

      Новоиспеченный генеральный директор почувствовал, что ему придется спуститься с высот стратегического финансового планирования на уровень управления каждодневными операциями завода. Видно там, что-то не так…

Пройдя по цехам, Андрей увидел жуткую картину. Все проходы между станками завалены «незавершенкой» (так производственники называли детали и полуфабрикаты, которые нельзя продать). При этом одни рабочие продолжали «точить» детали, которые валялись кучами на полу, в то время как другие слонялись по цехам, их станки простаивали, поскольку, как они говорили, нужных деталей, полуфабрикатов и сырья нет.

       — «Уволить менеджера по закупкам и менеджера производственного отдела!» — первая мысль директора. Но, поговорив с этими двумя очень серьезными и положительными пятидесятилетними мужчинами, Андрей поостыл.

         Валерий Федорович Б., заведующий отделом снабжения завода, убедительно объяснил, что его планы закупок сырья и расходных материалов полностью определяются перспективными планами производства, которые он получает от отдела продаж. Он также провел генерального директора по складам сырья, где наглядно продемонстрировал, что все необходимое сырье для производства конечной продукции, запланированного отделом продаж на следующую неделю, имеется в наличии (и даже в избытке, многое из того, что планировалось на предыдущие периоды, так и не было востребовано!).

         Приступая к разговору с начальником производства, Петром Алексеевичем С., Андрей с трудом сдерживал негодование:

         — «Как же так?! Продукция, производимая заводом, востребована рынком, продается с высокой маржинальной прибылью, все необходимое для производства сырье имеется на складах, а мы постоянно несем убытки?! Почему часть станков, которые должны производить необходимые детали и узлы простаивают, а рабочие слоняются без дела? Почему другие станки производят детали, которые и так валяются кучами на полу, так, что нельзя пройти? Вы знаете, сколько наших денег (сырья, материалов, труда) заморожено в этой «незавершенке»? Неужели нельзя организовать дело так, чтобы производить то, что нужно, а не переводить сырье на невостребованные детали?».

           Петр Алексеевич, хоть его лицо и покрылось красными пятнами после такого монолога Генерального, не потерял самообладания, но спокойно и уверенно объяснил, что его вины и вины подотчетных ему мастеров и рабочих в этом нет.

           — «Все люди работают с полной самоотдачей, понимая, как важно для нас всех, переориентировать завод на новую продукцию, востребованную рынком. Все производимые нами продукты соответствуют высоким стандартам качества и вполне удовлетворяют наших клиентов. Никаких рекламаций нет. То, что часть станков простаивает, связано с недостатком производственных мощностей».

         — «Вот те на! Станки простаивают потому, что не хватает производственных мощностей?! Ну и логика у Вас!» — насмешливо прервал производственника Андрей.

        — «Да, да, да, как бы это ни казалось Вам странным!» — Петр Алексеевич решительно отверг саркастическое возражение Андрея.

       — «Время, которое затрачивают станки на различные технологические операции, разное. И если время обработки детали на данной стадии больше, чем на последующей (то есть производственная мощность на этой стадии меньше, чем на последующей), то станок на следующей стадии будет простаивать, дожидаясь продукции с предыдущей стадии обработки.           Наоборот, если производственная мощность на ранних стадиях обработки выше, чем на последующих, простаивать будут станки на ранних стадиях. И чтобы снизить простой этих станков, повысить эффективность их работы (как требует планово-финансовый отдел), мы загружаем их работой, подготавливая полуфабрикаты для более поздних стадий обработки впрок, пока есть сырье. А если простоя избежать невозможно, то мастера требуют от рабочих провести профилактику станка, навести порядок на рабочем месте и в цехе в целом. Так что они не «слоняются по цехам», как Вы заметили, а занимаются полезным делом».

          Андрей вынужден был согласиться, что именно это он и видел, проходя по цехам. Теперь он понимает, почему это так происходит. Но как же это изменить? Что нужно сделать, чтобы прекратить убыточную деятельность и начать получать прибыль?

         — «Купить еще один станок с программным управлением (Ресурс 1)» — требует Петр Алексеевич.

        — « Но это опять $300 тыс.» — думает Андрей, «и теперь ему нужен Ресурс-1, а потом понадобится Ресурс-5, и это никогда не кончится! А заводу еще год выплачивать кредит за покупку предыдущего станка Ресурс-2…».

         Чувствуя, что зашел в тупик, Андрей вернулся домой вечером в угнетенном состоянии. Обругал ни за что сына, поужинал молча, нагрубил жене и закрылся в своем кабинете. Его взгляд упал на полку с материалами, накопленными при прохождении программы МВА. Не зная что предпринять и не очень надеясь найти на этой полке что-то полезное для себя, он все же с легкой усмешкой вытащил раздаточный материал по Управлению операциями со своими немногочисленными пометками. Курс не произвел на него большого впечатления. Его интересы лежали в области Стратегического менеджмента и Финансов. «И угораздило же меня загреметь на этот завод!». Полистав «раздатку», Андрей вспомнил, о чем это было: «А…, «Гемба», «Кайдзен», Lean — бережливое производство, Just in Time — система «Как раз вовремя» — все эти японские принципы эффективного производства, так мало применимые в реальных российских условиях…». Пролистав до конца, он нашел свое резюме ко всему этому странному симбиозу японо-английских терминов. Всего несколько фраз:

• Не производить мусор («муда» — по-японски), делать только то, что нужно клиенту, и что можно немедленно продать;
• Производить все маленькими партиями, не накапливать больших запасов сырья, незавершенного производства (Work-in-Process, WIP — по-английски) и готовой продукции;
• Неуклонно совершенствовать качество всех процессов. Качество — важнее производительности!
• Стремиться к непрерывному улучшению бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, уделять постоянное внимание деталям. Детали управления операциями компании имеют стратегическое значение!

— «Ну и что? С качеством у нас, вроде, все в порядке. А остальное…- банальности какие-то…», подумал Андрей. « А может все-таки попробовать, маленькими партиями…?».

          На следующий день Андрей созвал совещание руководителей завода в составе:

• директор по маркетингу и продажам Юрий Т,
• главный бухгалтер завода Иван Петрович З.,
• зав. планово-финансового отдела Анна Ивановна Г.,
• зав. отдела закупок Валерий Федорович Б. и
• начальник производства Петр Алексеевич С.

       Андрей кратко обрисовал плачевное финансовое состояние завода, призвал всех высказать свои мнения на этот счет и найти решение, которое должно немедленно выправить ситуацию.

         Главный бухгалтер документально подтвердил, что за последние три месяца объемы продаж продукции завода не компенсировали затраты на сырье, и операционные расходы (включая зарплату и все накладные расходы), и завод несет значительные убытки.

           Анна Ивановна представила свои расчеты себестоимости и рентабельности, которые, несомненно, показывают, что завод должен получать хорошую прибыль, если только правильно поставить дело.

Директор по маркетингу и продажам заявил, что  на следующую неделю у него есть заказы на 40 штук продукта А, 80 — штук продукта D и 40 штук продукта F, и что  если все это произвести и продать, то доход составит $38,4 тыс., а если использовать данные Анны Ивановны по себестоимости каждого продукта, то чистая прибыль за неделю составит (как он только что подсчитал на своем ноутбуке, с которым никогда не расстается) — $12,677 тыс. Так что со своей стороны он проблем не видит.