Мотивация и управление персоналом на кризисном предприятии

МОСКОВСКИЙ  ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И  ПРАВА

 

 

 

 

        

РЕФЕРАТ ПО ПРЕДМЕТУ«АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

ТЕМА  «МОТИВАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА КРИЗИСНОМ ПРЕДПРИЯТИИ»

 

 

Выполнил: студентка 6 курса заочного отделения по специальности «Менеджмент организации»         Ерыгина А.А.

 

                                   Проверил: Зубенко А.                                                                                                           

 

 

 

Москва 2013

                                                                                                                                             

 

Содержание:

1. Введение…………………………………………………………….2 стр.
2. Управляющая команда в период кризиса………….3-4 стр.
3. Работа с персоналом в условиях кризиса…………..5-6 стр.
4. Мотивирование сотрудников……………………………..7-9 стр.
5. Обучение сотрудников в период кризиса…………..10-11 стр.
6. Вывод……………………………………………………………………12 стр.
7. Источники……………………………………………………………..13 стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение.

             Сегодня мировой финансовый кризис стал одним из главных факторов, влияющих на развитие предприятий, и поэтому управление персоналом имеет огромное значение. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. В компаниях принимают важные решения, организуют кадровые перестановки, сокращают свободные вакансии, снижают затраты на персонал, увольняют людей.

            В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

Между тем  кризис – это именно проверка компании на прочность, в том числе прочность  принципов: как фирма будет вести  себя в трудное время, способна ли она мотивировать и поддерживать работоспособность своих сотрудников?

          Эта тема очень актуальна на сегодняшнее время и поэтому мне хочется посвятить этому вопросу свою работу.

 

 

 

 

 

 

 

2. Управляющая команда в период кризиса.

           Активность и энергия руководителя в этот период – первый и важнейший фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех – зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.

           Отлично «работают» такие анти-кризисные технологии самоорганизации команды менеджеров:

   - Наличие  харизматического лидера (кризис-менеджера)  во главе боевой команды руководителей  компании. Это может быть собственник  или генеральный директор по  найму. Авторитет, влияние, полномочия  лидера четко определены антикризисной  политикой компании.

   - Демонстрация  руководителями непоколебимой уверенности  в стабильности компании в  период кризиса. Стремление и  реальные действия, направленные  на сохранение ключевых направлений  бизнеса. Проведение оперативных  и стратегических совещаний, «мозговые  атаки», сбор предложений «снизу»  от линейного персонала.

   - Сокращение  социальной дистанции с коллективом.  Выступления и пресс-конференции  руководителей в коллективе. Открытый  разговор с людьми, призыв к  сплочению.

           Руководителям компаний следует вовлекать персонал в процесс выработки антикризисных мер реагирования. Это позволит решить сразу ряд проблем: сотрудники почувствуют свою причастность и, следовательно, ответственность за происходящее в компании, будут более благосклонно относиться к принятым решениям руководства, а также почувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Руководство компании не должно давать сотрудникам заблаговременно смириться с возможной перспективой увольнения, поскольку заранее выработанный запасной план действий может снизить производительность труда в несколько раз.

           В одной российской производственной компании руководитель-собственник собрал своих заместителей и руководителей подразделений и сказал: «Наступают трудные времена. Вполне возможно, в ближайшие месяцы придется всем существенно снизить заработную плату. Себе я тоже уменьшаю доход. Другого пути сохранить бизнес не вижу. Если недовольны, можете искать работу. Спасибо за верную службу!» Нужно ли здесь говорить, что все остались в компании?

               Одной из функций генерального менеджера является убеждение персонала в преодолимости кризиса, поддержание в коллективе высокой энергетики. Руководитель просто обязан демонстрировать подчиненным уверенность в успехе и постоянно заряжать их такой уверенностью. Неуверенность «генерала» в успехе ставит под сомнение целесообразность его дальнейшего пребывания на этой должности.

              В качестве российского варианта этой формулы поведения генерала можно предложить следующее: «Если не уверен, что влезешь в переполненный троллейбус, то отойди, уступи дорогу тому, кто уверен!»

 

 

 

 

 

3. Работа с персоналом в условиях кризиса.

             Стремясь сохранить людей, многие российские компании в кризис 2008г. года провели сокращение расходов на персонал по следующим направлениям:

– сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных  вакансий);

– отказ  от набора новых сотрудников;

– сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных  расходов, отказ от оплаты офисных  обедов, корпоративного транспорта, дорогих  представительских машин, дорогостоящих  корпоративных праздников и т.п.);

– сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска  без содержания).

             Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь формула персонала «20 : 70 : 10». Это означает, что 20% сотрудников – это ключевые специалисты, 70% – линейный персонал, а 10% – сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании.

            В первую очередь необходимо сохранить ключевых сотрудников, это – «хребет», основа бизнеса. В их число входят:

– Топ-менеджмент;

– Руководители подразделений (линейный менеджмент);

– Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которых  трудно найти на рынке (маркетологи, производственники и др.);

– Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией  компании;

– Наставники, «носители» корпоративного опыта;

– Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами;

– Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники;

– Неформальные лидеры, способные поддержать дух  команды и успокоить людей.

             Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность, уменьшении заработной платы или увольнении.

 

 

 

 

 

 

 

 

                                     

 

                                         4. Мотивирование сотрудников.          

 Многие  руководители и кадровые работники  считают, что эффективное мотивирование  – это грамотно построенная  система оплаты труда. Однако  сотрудники, мотивируемые только  этим методом, часто говорят  о зарплате как об экономии  денежных средств на их труде  (не выполнишь план или сделаешь  ошибку в работе – получишь  денег меньше, чем обычно). В свою  очередь руководство выражает  недовольство ленью своих подчиненных.  «Снежный ком» взаимных упреков  часто набирает критическую массу  и разрушает структуру бизнес-процессов  в организации. В основе этого  замкнутого круга взаимных претензий  лежит отсутствие прозрачной  системы оценки своей профессиональной  деятельности и деятельности  других сотрудников компании. Решение  этой проблемы – в выделении  устойчивых критериев взаимной  оценки в коллективе. Только после  этого возможны любые другие  формы нематериальной мотивации  (начиная от благодарности и  заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой  организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты акцентируют  свое внимание на нематериальной мотивации  и привнесении изменений именно в эту сферу.

Выбирая способы воздействия на подчиненных, руководителю первым делом следует  задаться таким вопросом: как конкретные меры будут восприниматься сотрудниками на самом деле? Для ответа на данный вопрос можно обратиться к соционике. Согласно этой науке люди делятся на группы в соответствии с теми способами, которыми они предпочитают принимать и выдавать информацию. При этом известно, какие методы мотивации можно применять к каждому из типов. Это будет адресная мотивация, которая действительно нужна сотруднику, чтобы стимулировать его к эффективному выполнению той или иной работы.

Соционика вводит понятие «стимульные группы». Их всего четыре: «Престиж», «Уникальность», «Интерес», «Благосостояние».

1. Стимульная группа «Настрой на статус, престиж» – сотрудники ориентированы на повышение влияния, признание. Представители данной группы требуют почета и внимания к своей персоне. Мотивация для них – продвижение по служебной лестнице. Если в компании нет возможности для вертикального карьерного роста, то вполне приемлем вариант перемещения «по горизонтали». Например, из менеджера по работе с клиентами – в VIP-зону: менеджер по работе с VIP-клиентами. В основе стимуляции – повышение чувства собственной значимости.

2. Стимульная группа «Настрой на уникальность» – сотрудники ориентированы на реализацию новых необычных проектов. Сотрудники, входящие в данную группу, хорошо себя чувствуют там, где есть прогресс. Дайте им свободный график, новейшую технику для работы – и они сами будут себя стимулировать, делая все новые и новые открытия (естественно, за новые прогрессивные идеи и инновационные проекты нужно хорошо заплатить). Предоставьте им возможность повышения квалификации или получения дополнительного образования – они не захотят покидать свое рабочее место.

3. Стимульная группа «Настрой на личный интерес» – ориентированы на то, что необходимо лично им: в данный момент или для дальнейшего развития. Представителей данной группы важно убедить, что работа, которую предстоит выполнить, нужна не только фирме, но и им самим (расписать для убедительности их личную выгоду). Так же как и для Уникальных, им важна возможность повышения квалификации или получения дополнительно образования. Данная группа – вечные ученики. Для них истинное наслаждение – глубоко изучить интересующий их вопрос, а также проконсультировать других по этому вопросу, подкрепляя тем самым собственную ценность. Кстати, за такие консультации клиенты компании, скорее всего, готовы платить немалые деньги.

4. Стимульная группа «Настрой на благосостояние» – ориентированы на удобство и комфорт. Такие сотрудники должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И получать зарплату, соответствующую их физической и умственной активности, для того чтобы хорошо отдохнуть и восполнить силы. Все, что связано с повышением уровня комфорта на рабочем месте, будет рассматриваться сотрудниками как стимуляция к деятельности. Хорошей мотивацией также служит социальный пакет, направленный на улучшение здоровья.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Обучение сотрудников в период кризиса.

Постоянно учить  персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением  эффективности бизнеса. В условиях кризиса это – серьезный риск. Все это понимают, но всегда возникает  вопрос: какие формы обучения следует  выбирать, чтобы минимизировать финансовые затраты.

В последнее  время активно говорят о малобюджетном  обучении персонала. Это такие обучающие  форматы:

   - Организация  Корпоративного университета в  компании;

   - Создание  резерва в компании;

   - Наставничество;

   - Развивающий  стиль управления: управление как  вызов, развивающая беседа с  сотрудником;