Работа с персоналом в условиях кризиса

 

         Затем производится классификация  рабочих мест и их типизация  по совокупности выполняемых  операций.

При планировании мероприятий  по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.

         На многих российских предприятиях  в настоящее время администрация  создает возможность маневра  численностью персонала на случай  сезонных колебаний   или кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть  работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв  в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.

 

 

             В случае ,если шансов на улучшение  ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое  высвобождение работников становится неизбежным. необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их  корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

 

            Российским трудовым законодательством  высвобождение работников по  инициативе работодателя достаточно  четко регламентировано. Оно допускается  при ликвидации либо организации,  сокращении численности или штата  сотрудников.

           Мероприятия по высвобождению  персонала довольно дороги, поскольку  законодательством  предусмотрены  компенсации и другие льготы  высвобождаемым  работникам. При  реорганизации или ликвидации  предприятия работникам выплачивается  выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата.

Мероприятия по высвобождению  персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

           Весьма важным  представляется  проведение  администрацией предприятия  предварительной разъяснительной  работы по обоснованию необходимости  предстоящего сокращения персонала,  а также его целей и принципов.

            Чтобы снизить уровень стресса  работников, массовое высвобождение  персонала целесообразно проводит  в один этап, не травмируя сотрудников  многократно.

 

 

 

            

Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме,

давая им возможность  для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями  Закона компенсацию, организовывая  занятия по профориентации высвобождаемых  сотрудников, помогая им  в трудоустройстве.

         Подобные мероприятия не только  позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы,

на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.

 

 

  

1. Наем персонала в условиях кризиса

 

 

              Процессы сокращения численности  персонала, проводимые в рамках  антикризисных программ, не означают  прекращение найма работников.

Задача совершенствования  качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

 

 

            Однако принципы подбора кадров  в условиях кризиса на предприятии   несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры  не в состоянии осознать ошибочность  проводимого курса и радикально изменить его.

 

       Как  правило, на вакантные руководящие  должности набирают молодых квалифицированных,  достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным  моментом работы становится возможность  сделать 

карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность , стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

      При  отборе кандидатов на такие  должности учитываются, прежде  всего, их  профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.

       Чтобы  снизить риск при приеме на  работу новых сотрудников, целесообразно  заключать с ним договор с  максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия.

       При  заключении трудовых контрактов  с молодыми руководителями необходимо  предусмотреть максимальный испытательный  срок ( до трех месяцев, а по  согласованию с профсоюзной организацией  до шести месяцев).

 

 

 

2. Адаптация персонала к новым условиям

 

 

          Одним  из важнейших этапов реализации  программы совершенствования состава  и структуры персонала  является  адаптация оставшегося персонала  к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет  за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним

можно отнести возросшую  нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние  как рядовых работников, так и  руководителей разных уровней, необходимость  освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

 

               Антикризисные программы в области  управления персоналом должны  предусматривать своевременную  постановку  перед трудовым коллективом  новых приоритетных целей и  задач, предусматривать привлечение  стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях,

их сплочение.

                Одним из положительных моментов  реорганизации является слом  социальной инерции персонала,  изменение формальных и неформальных  отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

 

             Качественный подбор команд позволит  существенно улучшить морально- психологический климат в малых группах и повысить  эффективности их

деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении  у работника  быстрее происходит слом старых стереотипов трудового  поведения, легче протекает  переориентация на инновационные изменения в организации.

         Было бы полезным организовывать  в разных формах обучение для  всего персонала. 

 

 

         Важно понимать, что степень эффективности  адаптации зависит не только  от того насколько успешно  овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и  насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде.  Успех адаптации определяется прежде  всего тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из  кризисного состояния.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса

 

         Стимулирование труда работников  является одной из ключевых  функций современных систем управления  персоналом. Под стимулированием   труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание  работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

        Стимулирование  работника прошло  длительный эволюционный путь.

Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века  до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

         Стимулирующий эффект воздействия  на работников не будет достаточным,  если не будет найдено рациональное  сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей

работника лежит вне  зоны прямого воздействия экономических  стимулов.

          Чем лучше система экономического  стимулирования, тем более тонко  она должна дифференцировать  работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.

 

             Значительный рост эффективности  деятельности организации возможен 

за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

 

          Резюмируя вышеизложенное,  можно выделить следующие признаки

эффективных систем стимулирования работников к производительному  труду:

• Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.
• Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.
• Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо  серьезных временных задержек.
• Простота и ясность системы для всех без исключения работников.
• Признание работниками справедливости этой системы.
• Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

 

 

 

 

 

 

 

4. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

     

 

            Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом  климате  как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

          Под трудовыми конфликтами понимают  существенные расхождения интересов  и норм поведения работников, которые могут иметь  место  как в скрытой, так и явной  форме. 

         На кризисном предприятии подавляющее  большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных,  однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

           К наиболее частым причинам  конфликтов в трудовых коллективах  предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

• отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

 

• неразработанность четких  критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая  «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая  мотивацию к высокопроизводительному труду;

 

• недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

 

• нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

 

• необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

            В процессе развития конфликта  выделяются следующие три фазы:

1. фаза  предконфликта – период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;
2. фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;
3. фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть  функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.