Разроботка стратегии развития предприятия

style="text-align:justify">- изучить мероприятия конкурентов по совершенствованию аналогичных услуг, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

- определить возможные модификации путем повышения качественных характеристик, таких как долговечность, улучшение дизайна;

- выявить и использовать подходящие для предприятия ценовые факторы повышения конкурентоспособности продукции, в том числе применяемые фирмами-конкурентами (скидки с цены, предоставление гарантии качества);

- дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров и др.;

- внести изменения в управление производственными процессами в сторону гибкости и внимания к качеству;

- воздействовать непосредственно на потребителе путем проведения активной рекламной деятельности;

- увеличивать долю занимаемую на рынке, путем расширения сбытовой сети.

Таким образом, для успешной деятельности ЗАО «Санаторий «Москва» должно приложить все свои возможности и средства и к тому же постараться удержать свою конкурентную позицию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В настоящее время стратегическое планирование на предприятиях, особенно малых с частной собственностью, не является первоочередным и важным делом. Многие руководители считают только тратой времени придумывание каких-то там планов, целей, стратегий.

На сегодняшний день предприятие сможет успешно функционировать в долгосрочной перспективе, если оно наиболее эффективно удовлетворяет потребности рынков потребителей. То есть изменение условий внешней среды, а в частности ориентации потребителя повлекло за собой и изменение стратегических целей предприятий.

«Массовость» рынка порождает уже не «одинаковостью» миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного  и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и  внутри организации. В противном случае они могут уйти в более эффективную организацию. Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации, так и о ситуации на любом уровне. Свободное движение информации по уровням в любо направлении позволяет делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

Развитие указанных тенденций наряду с изменением стратегии организации меняет и организационную структуру предприятий. Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видов деятельности. Развивается система сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведение до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютере и информационных центров.

Туризм  и курортное дело принадлежит к сфере услуг и является одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики.  Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии.

Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать кому они необходимы, почему, для каких целей.  Для этого поводится стратегическое планирование. 

Отправным пунктом деятельности туристского, в том числе и санаторно-курортного предприятия, в современных условиях должны стать не произведенный продукт и не прибыль от его реализации, а потребности и желания потребителей, которые можно выявить посредством одного из инструментов маркетинга – стратегического планирования.

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

После проделанной работы, касающейся анализа действующей стратегии ЗАО «Санаторий «Москва», можно сделать следующие выводы.

Во-первых, необходимо отметить, что нынешняя стратегия предприятия весьма эффективна, о чем говорят результаты диагностики стратегии предприятия. На это указывают следующие факты:

Предприятие проводит маркетинговые исследования.

1                    Продукция  ЗАО «Санаторий «Москва» соответствует предъявляемым требованиям потребителей.

2        Предприятие выбрало верную стратегию производства и реализации услуг.

3        Ассортимент производимых услуг весьма разнообразен.

4        Предприятие всегда вовремя реагирует на изменения коньюктуры рынка.

Данные меры позволят предприятию не только выжить в современных рыночных условиях, но и добиться конкурентного преимущества.

Достижение конкурентного преимущества может быть также осуществлено через стратегию лидерства в низкой стоимости продукции, которые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях производства и продвижения продукции до конечного потребителя.

Для ЗАО «Санаторий «Москва» сейчас спокойное время, поскольку оно не находится на грани банкротства. Именно поэтому предприятие должно сделать все возможное, чтобы не потерять известность.

Вполне очевидно, что стратегическое планирование являются крайне необходимыми.  Оно, кроме того, требует комплексного и детального подхода.  Но средства и силы, затраченные на проведение стратегического планирования, при условии тщательной разработки и соблюдении всех необходимых правил, сполна окупаются и во многом предопределяют успешную работу фирмы.

За последнюю четверть века методы планирования претерпели серьезные изменения. Одновременно в связи с бурным развитием теории информации возникает множество математических моделей, а также система дифференцированных моделей. Меняется также и сам подход к планированию. Наиболее предпочтительным в области туристического планирования является системный подход. Он принимает во внимание всю сферу туристической деятельности (компоненты туристического рынка, их взаимозависимость), а также политические, экономические, социальные аспекты и их взаимовлияние.

Этот подход основывается на концепции туристического продукта (полный комплекс туристского сервиса, который включает: размещение, обслуживание, развлечения, транспорт и т.д.). В плане туристического планирования концепция туристического продукта очень удобна, так как процесс его создания является положительным моментом по двум причинам: во-первых, для того, чтобы быть привлекательным и конкурентоспособным, туристический продукт должен обеспечивать оптимальное использование существующих ресурсов, во-вторых, условием производства туристического продукта является сотрудничество всех заинтересованных в развитии туризма сторон (органов управления, руководителей гостиниц, турагентств и туроператоров, транспортных компаний, банков и т.д.).

Задачи стратегического планирования – это нахождение потенциальных потребителей; изучение их потребностей, существующего и будущего спроса; текущие наблюдения за целевым рынком; прогнозирование долговременных тенденций развития рынка и т.д.

ЗАО «Санаторий «Москва» работает круглогодично на радость отдыхающих уже несколько лет, его деятельность сориентирована на предоставление услуг лечения и отдыха. 

В межсезонный период в пансионате, как и во всей отрасли в целом наблюдается общее сокращение потока отдыхающих: снижение спроса на дополнительные платные услуги. Выявленная закономерность стала основой для разработки плана спроса на оказываемые услуги пансионата и выявления степени зависимости этого спроса от фактора сезонности.

Целью планирования является выявление факторов, способствующих повышению эффективности от реализации дополнительных услуг, а также расширение их ассортимента в зависимости от сезона.

В результате анализа  собранных данных в ходе исследования можно сделать вывод о факторах, влияющих на выбор,  степень удовлетворенности и потребности в тех или иных видах оказываемых услуг, а также их зависимость от сезона.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента                                   дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

                    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1   Балабанов И.Т., Балабанов А.И «Экономика туризма»: Учебное Пособие - М.: Финансы и статистика, 2003 - 176 с.

2     Биржаков М.М «Введение в туризм» М: М.- СПб.: Герда, 2000 - 192 с.

3   Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пос. - М.: ЗАО «Финстатимформ», 2000 - 359 с.

4     Волошин Н.И. Туризм: нормативные правовые акты. - М.: Финансы и статистика. 2001 - 432 с.

5     Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. - М.: Нолидж, 1996 - 312 с.

6     Гуляев В.Г. Правовое регулирование туристской деятельности. - М.: Приор, 1998 - 320 с.

7     Гуляев В.Г «Туризм: экономика и социальное развитие» - М.: Финансы и статистика, 2003 - 304 с.

8     Дурович А.П «Маркетинг в туризме» Учебное пособие - М.: Новое знание, 2001 - 496 с.

9     Евстигнеева Е.Н. Налоги, налогообложение и налоговое законодательство. - СПб.: Питер, 2000 - 320 с.

10 Зорин И.В., Квартальное В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. - М.:

Финансы и статистика, 2000 - 368 с.                                                                 11. 11 Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001 -

320 с.

12    Квартальное В.А. Теория и практика туризма: Учебник. - М.: Финансы и

      статистика, 2003 - 672 с.

13    Козырев В.М. Основы современной экономики: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001 - 432 с.

14    Менеджмент туризма. Финансы и бухгалтерский учет в туризме. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 336 с.

15    Налоговый кодекс РФ. Части первая и вторая. - М.: Юрайт-Издат, 2005 -576

16    Николаева С.А., Учетная политика для целей налогообложения. - М.: АН-Пресс, 2002 - 304 с.

17    Образцов А.В., Миронова Е.Ю «Практикум по налогообложению и бухгалтерскому учету в туристских фирмах» - М: Изд-во АО «Консалтибанкир», 2000 - 216 с.

18    Семь нот менеджмента. Под ред. Красновой В., Привалова А. - М: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.

19    Туризм и гостиничное хозяйство. Учебное пособие - Москва - Ростов-на-Дону: Март, 2005- 352 с.