Разроботка стратегии развития предприятия

Высшей целью любой туристской компании является достижение коммерческого успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат. Все планирование, осуществляемое на предприятии или в туристской компании, разрабатывается с целью получения прибыли для каждой компании отдельно, учитывая всю специфику бизнеса.

Все крупные туристские компании имеют две отличительные особенности, которые определяют подходы к методам планирования:

1                    Для каждого рынка и канала сбыта разрабатывается подробная стратегия маркетинга. Небольшие туристские агентства преимущественно реализуют свой продукт на одном, максимально на двух туристских рынках. А крупные туристские компании работают на различных рынках, используя огромную агентскую сеть.

2                    Отдел по маркетингу в крупных туристских компаниях должен следить не только за состоянием на рынках и каналах сбыта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке.

Стратегия маркетинга основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского продукта. Роль маркетолога в туристской компании состоит в том, чтобы, проанализировав все требования рынка, преподнести их топ-менеджерам так, чтобы последние смогли разработать стратегию, посредством которой можно удовлетворить все эти требования.

На предприятии ЗАО «Санаторий «Москва» нет проблемы отказа от разработки альтернативных стратегий. Если сравнить планы, разработанные в различных туристских компаниях, то можно заметить, что многие планы - это не более чем переработанные на новый лад старые. Происходит это из-за того, что маркетологи застопорились на бытующем понимании ситуации на туристском рынке и не могут выявить нового подхода.

Планирование требует глубокого анализа. Часто поверхностный анализ приводит к тому, что многие маркетологи недооценивают конкурентоспособность фирмы, не обращают внимания на высокие цены, скудость ассортимента, низкое качество услуг.

Без общего понимания бизнеса поиск и разработка альтернативных стратегий бесполезны. Таким образом, вместо сопоставления ряда стратегий дальнейшего развития туристского бизнеса и фирмы в рамках этого бизнеса, руководители зачастую довольствуются только одной, которая в большинстве случаев является перефразированием старой стратегии.

Опыт компаний, успешно реализовавших маркетинговое планирование, показывает, что при разработке стратегии надо сосредоточиться на конкретных фактах, а не на абстрактном понимании бизнеса. Успешная реализация маркетингового планирования зависит:

                  от участия руководителей в процессе планирования;

                  разработки товарных и рыночных стратегий на основании конкретных фактов и заключений,

                  последовательной реализации стратегии.

3.4 Возможности применения стратегии развития для предприятия ЗАО «Санаторий «Москва»

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ЗАО «Санаторий «Москва». Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.

И на последнем этапе анализа выделим потенциальные внешние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных санаториев, так и    пансионатов, домов отдыха, гостиниц конкурентов. И те, и другие в настоящее время могут быть более мобильны, чем ЗАО «Санаторий «Москва» и могут быть способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребителей,  предлагая новые модели нетрадиционного отдыха и времяпрепровождения.

Таким образом для ЗАО «Санаторий «Москва» необходима такая стратегия , где  будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить  внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

К тому же немаловажным показателем стратегии является удержание и усиление конкурентной позиции на рынке.  Наиболее многообещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле, использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Представим основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии:

                  качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);

                  возможность инноваций в производственном процессе;

                  возможность разработки новых товаров;

                  степень овладения существующими технологиями .

КФУ, относящиеся к производству:

                  низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.);

                  качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

                  высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);

                  выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;

                  доступ к квалифицированной рабочей силе;

                  высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);

                  возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;

                  возможность выполнения заказов потребителей.

                  КФУ, относящиеся к реализации продукции:

                  широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

                  широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;

                  наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

                  низкие расходы по реализации;

                  скорая доставка.

                  КФУ, относящиеся к маркетингу

                  высокая квалификация сотрудников отдела реализации;

                  доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;

                  аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);

                  разнообразие моделей/видов продукции;

                  искусство продаж;

                  привлекательный дизайн/упаковка;

                  гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.).

                  КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

                  особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);

                  ноу-хау в области контроля за качеством;

                  компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);

                  степень овладения (знание) определенной технологией;

                  способность (умение) создавать эффективную рекламу;

                  способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.

                  КФУ, связанные с организационными возможностями:

                  уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.);

                  способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);

                  больший опыт и ноу-хау в области менеджмента;

Прочие КФУ

                  - благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;

                  - общие низкие затраты (не только производственные);

                  - выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);

                  - приятные в общении, доброжелательные служащие;

                  - доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);

                  -  наличие патентов.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

В таблице 1 приведен пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО «Санаторий «Москва». В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны.

Таблица 1 - Пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО «Санаторий «Москва» (шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)

Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

Как мы видим, конкурентная позиция  ЗАО «Санаторий «Москва»  достаточно сильна, поскольку почти все из ключевых факторов успеха могут быть оценены высокими баллами.  Это говорит о том, что у предприятия есть  конкурентные преимущества.  Здесь   налицо конкурентное отставание мелких производителей и санаториев. Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить их положение по отношению к ЗАО «Санаторий «Москва» в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить  их предприятия от конкурентных недостатков.

Для того, что бы стратегия предприятия была эффективной  необходимо проанализировать и внешнюю среду.

Весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем  влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Далее представлены идентификации факторов макросреды.

Политический/правовой:

                  -    Трудовое законодательство.

                  -    Налоговая политика.

                  -    Устав компании.

                  -    Политика приватизации / дерегулирования.

                  -    Законодательство об охране окружающей среды.  

                  -    Общественный контроль над расходами.

                  -    Директивы Европейского союза.

                  Социокультурный:

                  -    Демографические изменения.

                  -    Развитие системы ценностей общества.

                  -  Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени).