Реструктуризация: сущность, понятие

Различают также две формы  проведения реструктуризации: оперативную  и стратегическую. Оперативная предполагает реструктуризацию материальных активов  и долговых обязательств, в ходе которой требуется разработка схем поставок сырья, определение методов  увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала, оптимизация основных производственных процессов и организационной  структуры. Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов  деятельности предприятия в краткосрочном  периоде и создание предпосылок  для реализации стратегической реструктуризации.

Содержанием стратегической реструктуризации является анализ сфер деятельности; создание необходимой  информационной системы; разработка маркетинговой  стратегии и организация маркетингового исследования; выработка стратегии  закупок сырья; планирование бизнеса  на основе наиболее эффективного варианта развития. Реализация стратегической реструктуризации – это комплексный  процесс, результатом которого является возросший поток доходов, увеличение конкурентоспособности и рыночной стоимости компании в долгосрочном периоде.

В зависимости от того, какая  сфера деятельности предприятия  подвергается реформированию, реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре фирмы могут  осуществляться постепенно или радикально. Для революционного метода управления изменениями характерно радикальное общее преобразование производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются как долгосрочный непрерывный процесс развития организации с целью повышения эффективности ее деятельности. По стадиям жизненного цикла компании реструктуризацию можно разделить на два вида. Превентивная реструктуризация направлена на увеличение стоимости активов, сохранение собственности и другие цели, связанные с поддержанием конкурентного статуса и повышением эффективности функционирования предприятия. Кризисная реструктуризация сконцентрирована на восстановлении платежеспособности, преодолении кризиса.

Различают также наступательную и оборонительную стратегии реструктуризации. Оборонительная стратегия выражается в том, что предприятие, испытывая  в течение определенного времени  трудности с реализацией своей  продукции, стремится сократить  объем производства, отказывается от убыточной продукции, сокращая численность  работников, распродавая излишние производственные мощности для улучшения своего финансового  положения. Наступательная стратегия  реструктуризации включает диверсификацию деятельности, продукции, рынка сбыта. По уровню факторов, вызывающих проведение реструктуризации, она может быть внешней (факторы макросреды) и внутренней (факторы микросреды). В конечном итоге, целью процесса реструктуризации является увеличение рыночной стоимости  фирмы, достижение высокого уровня инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности, обеспечение устойчивого функционирования в условиях меняющейся внешней среды.

1.4. Этапы и риски проведения реструктуризации предприятия

Каким образом проводить  реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более  того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о  выборе инструментария, может существенно  различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров  и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 1.4.1).

Рис. 1.4.1 Схема реструктуризации предприятия

Первый этап - определение  целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что  именно их не устраивает в текущей  деятельности компании, и чего они  хотят добиться в результате структурных  изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика  компании. Ее проводят для того, чтобы  выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также  изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов  развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или  иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым  разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые  параметры, которые должна достичь  система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление  реструктуризации в соответствии с  разработанной программой. Формируется  команда специалистов, задействованных  в работе. Затем прорабатываются  и последовательно реализуются  все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных  значений, компания осуществляет корректировку  программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение  программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе  команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением  целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Основные риски, связанные  с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта  по реструктуризации никто не застрахован  от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно  повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного  выбора метода реструктуризации

Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла  решение о проведении оперативной  реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в  аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности  недействительной, отсрочка или рассрочка  долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим  предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может  использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди  них погашение задолженности  с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности  недействительной, а также различные  формы увольнения или сокращения численности сотрудников[12, с. 100].

Впрочем, если компания уже  добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру  бизнес-портфеля компании, создает  управленческий и финансовый потенциал  для нового роста. Этого можно  достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически  важных для компании направлений  путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной  оценки результатов реструктуризации

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень  сложно. Часто негативные краткосрочные  последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В  этом случае вся программа может  быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации  этого риска необходимо грамотное  составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных  результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной  квалификации представителей органов  управления компании

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения  новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для  разъяснения руководству целей  и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить  и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации  лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х  годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной  политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой  они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного  юридического сопровождения проекта 

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить  юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его  собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной  статистики о том, сколько всего  реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

1.5 Проблемы и  факторы успеха реструктуризации

Множество  современных  проблем  российских  промышленных  предприятий  вызывает  затруднения  даже  у  вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.

По результатам экспертных исследований, среди этих проблем  можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

1)  кадровая  –  большинство   менеджеров  высшего  и  среднего  уровней  до  сих  пор   не  владеют  необходимым   для конкурентной экономики арсеналом  знаний и методов, не говоря  уже о неадаптированных целях  и ценностях;

2)  система  маркетинга  все  еще  ориентирована   на  производство,  а  не  на  рынок,  это  не  позволяет   проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;

3)  система бухгалтерского  учета по-прежнему решает в  основном проблему сохранности  имущества, а не оптимизации  расходов и платежей, при этом  часто и задача сохранности  не решается из-за допотопного  технического уровня, отсутствия автоматизации;

4) устаревающая,   изношенная   производственно-техническая   база,   низкий   коэффициент   ее   использования,   что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

5) проблема  излишне  высокой  текущей  дебиторской  и  кредиторской  задолженности,  именуемой  обычно  кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;