Реструктуризация: сущность, понятие

5.Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

 

6.Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием.

7.Проработка целесообразности и возможности привлечения  внешнего  финансирования  для обеспечения  текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

8.Оформление         основных       предложений по        результатам    выполненных предшествующих этапов работы в виде «Бизнес-плана реструктуризации» [ 8, с.20].

Этап  1.  Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

В рамках этого этапа работ  проводится анализ следующих основных характеристик бизнеса:

-юридического статуса предприятия;

-сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);

-основных направлений деятельности;

-рыночного потенциала (платежеспособного спроса, покупателей и поставщиков, конкурентов и партнеров и т.д.);

-имеющейся стратегии ведения бизнеса (системы сбыта, снабжения, особенностей расчетов и т.д.);

-видов выпускаемой продукции (или услуг), уровня качества продукции;

-экономических характеристик продукции (цен реализации, себестоимости и рентабельности по видам продукции);

-финансовых показателей деятельности предприятия (структуры затрат, прибыли и т.д.);

-наличия непроизводственной сферы деятельности и затрат на ее содержание;

-имеющихся технологий производства, инженерных сетей и коммуникаций;

-состава оборудования, машин и механизмов и ресурсных возможностей их использования;

 

-осуществляемых капитальных вложений в развитие предприятия;

-запасов товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации;

-состава прочих активов предприятия (дебиторской задолженности, финансовых вложений, денежных средств);

-формирования собственного капитала предприятия;

-состава кредиторской задолженности;

-системы управления и организационной структуры подразделений предприятия;

-кадрового потенциала предприятия.

По результатам анализа  составляется аналитический отчет.

Этап  2.  Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических  ресурсов.

По данным проведенного анализа  выявляются и оцениваются все  потенциальные внутренние резервы  предприятия.

Примерами таких резервов являются:

-излишние запасы товарно-материальных ценностей;

-свободные площади зданий и территорий;

-неиспользуемое или незагруженное оборудование;

-невостребованная дебиторская задолженность;

-неэффективные капитальные вложения;

-сверхнормативные расходы на содержание производства и непроизводственной сферы;

- избыток персонала предприятия.

По результатам этого  этапа составляются отчет о выявленных резервах и сводные прогнозные расчеты  показателей эффективности использования  этих резервов.

Этап  3.  Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.

Этот этап не является обязательным; если нет просроченных задолженностей, то он не проводится. При необходимости  на этом этапе по результатам проведенного анализа изучаются возможности  следующих действий по сокращению просроченной кредиторской задолженности:

- реструктуризации задолженности по срокам ее оплаты;

- скупки задолженности (через посредника) за часть стоимости долга;

- проведения взаимозачетов;

- списания сумм штрафов и пени.

По результатам этого  этапа оформляются отчет о  целесообразности и возможности  сокращения сумм просроченной кредиторской задолженности, прогнозные расчеты  затрат и эффективности таких  действий.

Этап  4.  Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

По результатам анализа  могут быть выявлены необходимость  и целесообразность реструктуризации предприятия, т.е. разделения имущественного комплекса или выделения структурных  подразделений в ряд самостоятельных  юридических лиц.

Необходимость   реструктуризации   возникает   в   связи   с   прогнозируемыми   вероятными   потерями   (по   причине банкротства)  наиболее  ценного  имущества  либо  для  повышения  эффективности  работы  структурных  подразделений  и предприятия в целом.

В процессе выполнения этого  этапа работы рассматриваются технические, экономические и юридические  аспекты процесса реструктуризации, выполняются необходимые сопоставительные расчеты вариантов и оценивается  вероятность практического осуществления  всех необходимых юридических процедур.

По  результатам  этапа  составляется  аналитический  отчет  о  целесообразности  реструктуризации  имущественного комплекса предприятия.

Этап  5.  Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки  стратегии развития предприятия, которая  основывается на результатах анализа  ситуации на рынках сбыта продукции, а также на технологических и  ресурсных возможностях производства.

Кроме того, на этом этапе  вносятся предложения по результатам  анализа реализуемых на предприятии  инвестиционных проектов, а также могут быть предложены новые, более эффективные и перспективные проекты.

По результатам этапа  составляется аналитический отчет  с предложениями о целесообразности корректировки стратегии развития предприятия и выполненными расчетами  эффективности предлагаемых мероприятий.

Этап  6.  Разработка предложений  по оптимизации системы управления предприятием.

По данным проведенного анализа  прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей на предприятии системы управления.

Особенно детально изучаются  возможности более эффективного функционирования коммерческих (осуществляющих сбыт и снабжение), а также финансово-экономических  служб предприятия.

Оптимизация  деятельности  указанных  служб  и  применяемых  методов  осуществления  коммерческой  деятельности может  привести  к  существенной  экономии  материальных  и  финансовых  ресурсов  предприятия  (за  счет  удешевления закупок, увеличения объемов продаж, ускорения оборачиваемости денежных средств, экономии на расходах по содержанию персонала и т.д.).

По результатам этапа  формируется аналитический отчет  с рекомендациями по оптимизации  существующей системы управления и изменению организационной структуры служб управления, а также с расчетами и оценками целесообразности изменения методов осуществления коммерческой деятельности.

Этап  7.  Проработка  целесообразности  и  возможности  привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной  деятельности и перспективного развития предприятия.

В ряде случаев, несмотря на текущее критическое финансовое состояние (если таковое имеет место), отдельные предприятия имеют  потенциальные возможности для  привлечения внешнего финансирования (в виде кредитов, займов или путем продажи пакета акций).

Наиболее перспективными для привлечения капитала являются следующие предприятия:

-располагающие относительно современными технологиями и оборудованием;

-производящие продукцию, пользующуюся повышенным спросом и реализуемую в основном за денежные средства;

-ориентированные на экспорт продукции в страны дальнего зарубежья;

-располагающие ценными объектами недвижимости;

-торговые, имеющие развитую сбытовую сеть в финансово состоятельных регионах и территориях.

На этом этапе работы оцениваются  по результатам проведенного анализа  целесообразность и возможность  привлечения внешнего финансирования для предприятия.

Кроме того, проводятся сравнительные  расчеты экономической эффективности  и оценка рисков различных способов привлечения  внешнего  капитала.  На  этом  этапе  работы  возможно  также  проведение  рыночной  оценки  стоимости предприятия (бизнеса) или отдельных объектов его имущества (недвижимости, машин, оборудования, интеллектуальной собственности).  Результаты  оценки  будут  необходимым  основанием  для  проведения  переговоров  с  потенциальными кредиторами или инвесторами.

По итогам этого этапа  работы составляется аналитический  отчет с обоснованием целесообразности и потенциальной возможности  привлечения внешнего финансирования для нужд предприятия, а также  с результатами выполненных расчетов эффективности заимствования.

 

Этап  8.  Оформление основных предложений по результатам выполненных  предшествующих этапов работы в виде бизнес-плана реструктуризации".

На данном этапе программа  и бизнес-план оформляются в виде единого документа, проводится их окончательное  согласование с руководством предприятия  и утверждаются график реализации программы  и ответственные за это должностные  лица.

По  итогам  этого  этапа  работы  формируется  оформленный  окончательный  вариант  программы  реструктуризации предприятия.

Заключительным этапом данной работы являются процессы реализации утвержденной программы реструктуризации предприятия.

Следует  отметить,  что  программа  может  включать  как  все  перечисленные  этапы  работы,  так  и  только  часть  их, наиболее        актуальную     (с точки  зрения руководителей предприятия) для данного конкретного   предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                     3. Роль реструктуризации в антикризисном  управлении 

Реструктуризация  на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

-вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

-реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

-выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных  последствий (передача имущества более  эффективным собственникам без  ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство  предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку  многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного  пункта, выпускается необходимая  для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с  кредиторами. При этом особенно важна  стратегия, выбор приоритетного  направления деятельности компании [7, c. 86].

Многие российские фирмы плохо представляют, что  нужно делать для реализации своих  стратегических целей, какие потребуются  ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между  тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает  в результате расщепления общей  стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

Опыт консалтинга  в данной области показывает, что  наиболее успешными изменениями  являются те, которые начинаются в  критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или  банкротства, тем больше вероятность  успеха, поскольку в последнем  случае стимулируются инициатива и  активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более  эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

1) кризисным; 

2) стабильным;

3) активным;

4) процветающим.

Для большинства  предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной  и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных  участков в соответствие с объемом  продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это  значит, что надо осуществить изменения  в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе  персонала и т.д., что обеспечит  как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или  очередной кампанией, а представлять перманентный процесс [9, c. 50].

В антикризисном  управлении реструктуризация может  применяться в трех основных ситуациях: