Роль антикризисного управляющего в системе антикризисного управления

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ  ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОМЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ                      ИМ. П.О. СУХОГО»

 

 

 

кафедра «Экономика»

 

 

 

 

Контрольная работа

 

 

по  курсу «Антикризисное управление на предприятии »

 

на тему: «Роль антикризисного управляющего в системе антикризисного управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                      Выполнила студентка гр. ЗО-41с:           

                                                                      Романьковой А. Г. 

    

                                                                      Проверил преподаватель:

                                                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Гомель 2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………………..3

      Глава 1. Стимулирование процесса саморазвития антикризисного управляющего ……………………………………………………………………4

      Глава 2.   Деятельность и  роль антикризисного управляющего  в системе антикризисного управления…………………………………………..…………9

Заключение……………………………………………………………………….15

Список литературы………………………………………………………………17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Вся полнота  ответственности за положение дел  на предприятии и результаты принятых решений лежит на единоличном исполнительном органе — генеральном директоре (генеральном менеджере). Это положение обусловливает то, что руководитель предприятия не вправе отойти от ответственности за его функционирование ни на секунду, ни днем, ни ночью, ни в выходные дни, ни во время отпуска или даже болезни. Такая непрерывность психологической, интеллектуальной и волевой нагрузки отбирает и «кует» особую касту лидеров, специфических по личностным качествам, способных к постоянному воздействию на подчиненный коллектив в реализации своих, заимствованных и навязанных извне идей и целей.

Специфика положения генерального менеджера  предприятия заключается в том, что он в своей деятельности руководствуется общими ориентирами и требованиями акционеров (прибыльность хозяйствования, возрастание капитала и т.п.) и не подвергается указаниям по вертикали, как это имеет место в унитарных предприятиях, в отделениях и дочерних фирмах. Такая управленческая свобода в то же время обусловливает возрастание ответственности генерального менеджера за результаты управления.

В условиях кризиса роль и функции генерального менеджера усиливаются в части  концентрации власти и директивности  команд. Обостряется проблема ресурсного обеспечения и скорости реализации антикризисных мер. Резко повышается степень риска в управленческих решениях и действиях. Все это предъявляет повышенные требования к антикризисному управляющему в осуществлении организационно-технологических функций, обусловливает необходимость повышения уровня его компетенции, умение сформировать боеспособное управленческие ядро, сплотить расшатанный состоянием неопределенности персонал.

Антикризисное управление очень важно в современном  управлении предприятием, является очень  актуальным, ввиду того, что каждое предприятие уникально по форме и содержанию, происходящие в нем кризисные процессы также уникальны. Поэтому для выведения каждого такого предприятия из кризисного состояния требуется специфический набор методов и приемов. Это наполняет деятельность генерального менеджера процессом самообучения в ходе решения антикризисных задач.

Цель  данной работы – рассмотреть роль менеджера в антикризисном управлении.

Можно сказать, что антикризисное управление очень  широко анализируется в современной  литературе, так как ситуации в  мире очень изменчива и без корректного метода управления в той или иной ситуации предприятие не сможет выйти из кризиса.

 

Глава 1. Стимулирование процесса саморазвития антикризисного управляющего

 

Главная функция руководителя предприятия — выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач.

В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности  за результаты решений и действий.

В общем  виде перед генеральным менеджером стоят следующие главные задачи:

·   урегулировать финансы;

· перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда);

· оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции (снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости);

·   реструктурировать основные фонды (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые  для эффективного производства);

· изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными и муниципальными органами, коммерческими и общественными организациями).

«Принципиально  новые условия деловой активности, сложившиеся в нашей стране в  связи с переходом к рынку, кардинальным образом изменили требование к качествам, которыми должны обладать специалисты, прошедшие специальное  обучение и желающие заниматься управленческой деятельностью в организациях... Грамотные управленцы — специалисты  эпохи «развитого социализма» должны были в первую очередь иметь обширные, но достаточно статические знания, которые им необходимо было использовать в слабо подверженной изменениям схеме планового управления как  экономикой страны в целом, так и  отдельными предприятиями. Однако рынок  изменил все. Если раньше вывод будущего из прошлого был основой стратегии  управления, то в новых условиях менеджмент должен быть нацелен на создание будущего часто полностью  вопреки прошлому и настоящему. На место логики пришли интуиция и творчество».

Состояние организационного стресса характеризуется  чрезвычайно высокой изменчивостью  внутренней ситуации предприятия, а также его взаимодействий с субъектами деловой среды. Необходимость ориентации в таком высокоизменчивом (с высокой степенью неопределенности) экономическом пространстве предъявляет наиболее высокие требования к генеральному менеджеру, к его физическим, интеллектуальным и организаторским качествам.

Руководитель  кризисного предприятия должен обладать способностью улавливать симптомы надвигающейся катастрофы и уметь увести «фирменный корабль» из-под удара.

Следует иметь в виду, что обширные знания в области теории и практики антикризисного управления без личного практического  опыта и сформировавшихся в ходе практического «кризменеджмента»  навыков, не могут быть достаточным основанием для успешного антикризисного управления на посту генерального директора. Это объясняется тем, что система директорских качеств и методов работы у каждого руководителя уникальна и неповторима (не подлежит подражанию и эффективному повторению).

Совокупность  деловых качеств в различных  пропорциях формирует образ эффективного генерального директора кризисного предприятия. Естественно, что даже у самого преуспевающего руководителя здесь имеются резервы. Это ставит каждого руководителя перед необходимостью саморазвития, поскольку трудно ожидать от подчиненных, что они обратят внимание на недостатки, укажут пути их исправления. Эти резервы должен находить и оценивать в себе сам директор. В этом и заключается суть самоконтроля, который может стать основой для саморазвития.

Существует  целый ряд автотестов для самооценки руководителей и систем самоподготовки. Главной основой в них является способность человека к самоорганизации, самоограничению и стремление к  самосовершенствованию. На практике применяются  различные стимулы самообразования, но, пожалуй, лучший из них — это  начать учить других. Хорошо, если это  будут коллеги, лучше — если это  студенты, люди со стороны. По крайней  мере, опыт и навыки, почерпнутые  из книг, не замкнутся внутри одного человека.

Проблема  системного саморазвития генерального менеджера в условиях кризиса  осложняется постоянными стрессовыми  ситуациями, необходимостью концентрации мыслей и воли на преодолении форс-мажорных обстоятельств.

Одна  из центральных функций генерального менеджера — быть генератором  идей стратегического характера. Естественно, что многие из них могут быть заимствованы, однако непременно должны быть адаптированы к конкретному предприятию. В условиях организационного стресса разрешенный «коридор» стратегических новаций значительно сужается ввиду резкого сокращения финансового и временного ресурсов, а также пониженной защищенности от банкротства при непредсказуемых последствиях стратегического, выбора. В этой ситуации может оказаться предпочтительной стратегия «мелких шажков» в новациях, когда меньше требуется ресурсов, и четче прогнозируются результаты. В подходе к новациям принято выделять следующие три основные стратегии:

 

· стратегия последовательных небольших улучшений («мелких шажков»);

·   стратегия скачкообразных нововведений;

·   стратегия ускорения НИОКР с привлечением внешних предприятий.

Придерживаясь стратегии «мелких шажков» (или  что то-же — «последовательных небольших улучшений»), генеральный менеджер, тем не менее, в конкретных ситуациях может прибегать и к стратегии «скачкообразных нововведений». Это целесообразно при необходимости быстрого решения конверсионных задач (освоение нетрадиционной продукции, имеющей благоприятные перспективы сбыта, и т.п.).

Также иногда проявляется в роли эффективного средства быстрого улучшения общих  финансовых показателей фирмы стратегия  «ускорения НИОКР с привлечением внешних предприятий». Это полезно при освоении нетрадиционных видов продукции, для которой у кризисного предприятия недостает собственных разработчиков, а также производственных мощностей.

Что все-таки важнее для руководителя кризисного предприятия — «лоб» или «челюсти»? Изучение литературы, наблюдения и личный опыт склоняют в пользу «челюстей». Это объясняется тем, что без крепких «челюстей» нет директора, тем более руководителя предприятия, переживающего организационный стресс. Твердость в решениях, однопорядковость в действиях, прогнозируемость подчиненными — вот, пожалуй, основной набор «челюстных» качеств руководителя метущегося коллектива. Причем управление кризисным предприятием вынуждает его руководителя давать отпор агрессиям со стороны деловой среды, вступать в полемику с местными администраторами, которые могут лоббировать интересы противодействующих предприятий, коммерческих фирм. Тем не менее, хорошо, когда над «крепкими челюстями» возвышается «высокий лоб». Это позволяет быстро разбираться в высокоизменчивой среде (внутрифирменной и внешней), понимать и оценивать рекомендации от подчиненных, извне, находить оптимальные решения, избегать непроизводительных потерь и фатальных утрат.

История цивилизации свидетельствует о  том, что можно и закалить волю (вырастить «челюсти»), и развить ум, таланты ( «укрепить лоб»). Это говорит о том, что задача саморазвития для генерального менеджера в общем, имеет решение. Сам факт, что человек достиг должности руководителя предприятия, свидетельствует о его талантливости в обеих вышеназванных областях и добротной основе для дальнейшего развития.

И все  же, какие бы ни были у руководителя «челюсти» и «лоб», в кризисном предприятии более, чем где-либо требуется квалификация (как интегрант многих параметров). Руководитель должен быть «человеком умелым», а не только сильным и умным.

Имеются различные системы самоанализа  для руководителей, которые, тем не менее, необходимо адаптировать к конкретной ситуации и специфическому образу генерального менеджера. Применительно к руководителю кризисного предприятия представляется приемлемой следующая довольно универсальная система самооценки и способов управления саморазвитием.

А. Самооценка проводится на основе анализа шести-семи ключевых событий в частной и  деловой жизни, повлиявших на личное развитие. Для этого в каждой из четырех колонок («события», «результаты», «процессы», «оценка») записывается соответствующая информация.

Процессы  находят свое выражение в действиях, которые являют собой характеристику саморазвития, представляющую состояние, когда руководитель сам развивает  себя. Активная вовлеченность руководителя в развитие предприятия приводит, в конечном счете, к развитию его самого.

Б. В числе  основных способов саморазвития выделяют следующие:

— соответствие (достижение уровня квалификации, достаточного для выполнения функций эффективного управляющего кризисным предприятием);

— сопричастность (стремление к участию в общеэкономических  процессах, происходящих на республиканском, региональном и местном уровнях);

— приспособление (умение выбрать эффективную линию  взаимоотношений с субъектами внешней  среды, и прежде всего с региональными  и местными администраторами);

— получение  опыта (приобретение через рефлексию  собственного представления о вещах);

— экспериментирование (получение знаний от результатов  личного поведения в конкретных кризисных ситуациях);

— соединение (осознание необходимости включения  себя как части во что-то более  целостное);

— посвящение (понимание своего предназначения в  качестве необходимого элемента общественного  развития).