Роль антикризисного управляющего в системе антикризисного управления

В общем  виде процесс саморазвития генерального менеджера кризисного предприятия представляет собой сложное, многоплановое явление интеллектуального роста конкретного человека, который в силу определенных обстоятельств оказался в роли высшего руководителя предприятия, находящегося в кризисном состоянии. Одной из причин такого состояния может быть и неэффективное руководство, однако в большей части кризисные явления в промышленных предприятиях представляют собой проекцию стагнационных процессов на макро- и мезоуровнях. Поэтому в оценке причин кризисности промышленных предприятий вряд ли будет правильным относить это всецело к недостаткам в деятельности их руководителей.

Одной из функций высшего руководства  по отношению к управленческому  аппарату в условиях кризиса является мотивация к активной творческой деятельности. Практика показывает, что  в условиях организационного стресса прямые экономические средства (премирование, штрафы, сдельщина и т.п.) малоэффективны. Многие управленческие работники оценивают для себя продолжение трудовых отношений с кризисным предприятием лишь по одному граничному параметру, а именно: хватает зарплаты (должностного оклада с доплатами и т.п.) на жизнь или нет? В такой ситуации всякие премии за управленческую активность, как правило, не действуют, поскольку они рассматриваются как прямая компенсация за их нервные перегрузки.

В этих условиях для управленческих работников оказывается  более привлекательной (притягательной) не доплата за старательность, а  сам результат их деятельности, решение  конкретной антикризисной задачи.

 

 

 

Выводы:

 

Состояние организационного стресса характеризуется  чрезвычайно высокой изменчивостью  внутренней ситуации предприятия, а также его взаимодействий с субъектами деловой среды.

Руководитель  кризисного предприятия должен обладать способностью, улавливать симптомы надвигающейся катастрофы и уметь увести «фирменный корабль» из-под удара.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

\

 

 

 

Глава 2.   Деятельность и роль антикризисного управляющего в системе антикризисного управления

 

Состояние организационного стресса дестабилизирующе влияет на производственный коллектив, что затрудняет осуществление антикризисных  мер.

Одним из эффективных средств повышения  управляемости персонала кризисного предприятия является «командный принцип» построения. Его суть заключается в поэтапном процессе превращения персонала кризисной организации в единую семью.

Одним из наиболее эффективных средств повышения  управленческого качества аппарата и одновременного формирования команды  является рациональное делегирование  функций.

«Исследования показывают, что в некоторых компаниях 97% рабочего дня менеджеров уходит не на управление, а на исполнение. Одно из исследований выявило, что половину всего времени менеджера занимает работа, которую гораздо эффективнее  выполнили бы секретари, а другие задачи, занимающие 40% времени, следовало  бы передать коллегам или подчиненным. В результате только 3% времени посвящается  деятельности, выполнение которой и  есть прямая обязанность профессионалов-менеджеров».

Главное организационное преимущество делегирования  функций заключается в том, что  оно позволяет руководителю выделить больше рабочего времени на то, что  он умеет делать наиболее продуктивно  за счет передачи другим исполнителям того, что он умеет делать менее  эффективно. Такое распределение  управленческих функций особенно актуально  для кризисных предприятий, когда требуется наиболее высокая реакция и организованность управленческого аппарата.

В разных предприятия в зависимости от их состояния может делегироваться различный набор управленческих функций. Тем не менее делегирование некоторых из них и в нормальном состоянии организации, и в условиях организационного стресса может оказаться ущербным.

 К  примеру, доктор Д. Льюис считает,  что существуют шесть «задач, выполнение которых никогда нельзя  передавать другим. Это:

·           планирование основного проекта;

·           подбор команды исполнителей этого  проекта;

·           контроль за работой команды;

·           стимулирование членов команды;

·           оценка членов команды;

·           вознаграждение членов команды.

В совокупности мероприятия по формированию сплоченного  коллектива, сознательно подчиняющегося воле генерального менеджера, творчески  участвующего в решении производственно-экономических  задач, могут выступать хорошей основой для эффективного антикризисного управления.

В процессе своей деятельности антикризисный  управляющий выступает во множестве  ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание — подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней  свою персональную интерпретацию.

Роль  есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С понятием «роль» в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных  отношений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением  какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими  ролями. Их оптимальное сочетание  определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить  разные классификации управленческих ролей в зависимости от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления — например, административные и  межличностные (неформальные), характера  исполнения роли — творческие и  репродуктивные, целевой направленности — прямые и косвенные, продолжительности  исполнения роли — кратковременные  и постоянные и т.д. Одна из классификаций  — это классификация по ролевым  функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

• организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности  в организации — руководитель, дипломат, лидер, наставник;

• инфраструктурные (в антикризисном управлении это  могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации  производства, реструктуризации системы  управления) — кадровик, поставщик  ресурсов и т.д.;

• экономические, обеспечивающие рациональное использование  ресурсов и максимизацию прибыли, —  инноватор, финансист, предприниматель;

• информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации — исследователь-прогнозист и др.

В процессе своей деятельности антикризисный  управляющий сталкивается с большим  многообразием ситуаций, в которых  ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны  между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль.

Каждая  роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих  личностных качеств, устанавливает  этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по антикризисному управлению можно выделить следующие.

Руководитель  — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном  управлении. В этой роли менеджер по антикризисному управлению руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производственных до межличностных. Руководителю, безусловно, приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения и данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

Лидер —  эта роль определяет социальный статус менеджера по антикризисному управлению. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему и процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.

Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что  в этом амплуа менеджер по антикризисному управлению должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.

Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:

• в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;

• в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса  в работе, оценивает результаты по качеству и количеству.

Одна  из основных функций в менеджменте  — активизация деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации  наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая  ее значимость и результативность.

Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий  выполняет функции специалиста  по связям с общественностью и  представителя. Первая связана с  социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая с  внешней деятельностью предприятия (представление организации, заключение договоров, ведение переговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он — «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок.

Следует отметить, что роль дипломата —  одна из самых неординарных ролей  менеджера по антикризисному управлению, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психологии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику.

Деятельность  антикризисного управляющего немыслима  без знания правовых основ.

Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя  определяет собственника, а роль предусматривает  комплекс определенных функций. Специфика  данной роли отражается в следующем:

• поставщик  обеспечивает бесперебойное снабжение  предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами.

• маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необходимо знать  конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность  товара, определить направления и адреса товаро-потоков.

• коммерсант-финансист  служит связующим звеном между двумя  предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск  инвестиций, привлечение инвесторов - неотъемлемая часть плана внешнего управления.

Инноватор. Менеджер по антикризисному управлению непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны - способность предвидеть и умение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном  исследовании, так как в ней  реализуется одна из основных функций  менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание  внутренних возможностей предприятия и внешних потребностей рынка.

Исследования  необходимы и при составлении  прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии  предприятия. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

Информационный  центр. Информация занимает особое место  в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность  внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной  ситуации.

Помимо  этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект — секретность, связанный с сохранением  коммерческих интересов предприятия. Менеджер по антикризисному управлению действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков.

На этапе  финасово-экономического анализа ему  приходится сталкиваться с большими массивами данных, характеризующими параметры деятельности предприятия. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса.

В процессе тактической реализации решений  информационный поток меняет направление  — менеджер по антикризисному управлению становится распространителем информации. Его задача — отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных подразделений и внешних структур.