Шпаргалка по "Антикризисному управлению"

32. Меры, предпринимаемые  в целях профилактики кризисного  состояния предприятия. Проблемы  их применения. Банк превентивных  мер.

Превентивные антикризисные механизмы  — это совокупность средств и  методов осуществления мониторинга  хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по выбранной системе показателей, обнаружения признаков кризиса, диагностики и идентификации финансового состояния предприятия и реализации мер предупредительного характера. Превентивные механизмы антикризисного управления предприятием направлены на выявление кризисных

явлений в деятельности предприятия  и на нейтрализацию угрозы кризиса на его ранних стадиях.

 

35. Комплексная программа механизмов  антикризисного управления предприятием.

Развитие кризисной ситуации на предприятии требует от менеджеров проведения ряда организационных мероприятий. Среди них:

— Создание аналитической группы независимых экспертов и профессиональных специалистов. Такая группа должна иметь особый статус, широкие полномочия и подчиняться только непосредственно  собственникам предприятия. Аналитическая  группа должна изучить причины развития кризисной ситуации на предприятии,проанализировать действия или бездеятельность менеджмента предприятия, выявить их ошибки. Независимо от создания аналитической группы и ее выводов по анализу причин кризисной ситуации и ошибок менеджмента необходимо осуществить другие организационные мероприятия.

— Концентрация власти на предприятии  в руках реальных собственников  или их уполномоченных представителей. Развитие кризисной ситуации на предприятии  всегда связано с недостатками организации, мотивации и контроля. Чтобы уменьшить  влияние этих недостатков на нерациональный расход финансовых и материальных

ресурсов, необходимо максимально  централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия и перемещение  персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Учитывая дефицит времени, новые решения  сознательно проводят в жизнь  недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках узкого круга лиц, наделяемых легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести необходимые изменения.

— Кардинальный пересмотр принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методик их расчета. Каждое предприятие имеет свою внутреннюю управленческую отчетность, которая  позволяет оценивать движение активов  и пассивов и несет ин формацию об основных показателях деятельности, исходя из своих традиционных подходов. Чтобы избежать недостоверных оценок деятельности менеджмента и повысить качественный аспект, необходимо повысить Антикризисное управление предприятием

объективность информации и сосредоточить  внимание на показателях движения денежных потоков и уровне рентабельности.

— Введение системы оперативного управления и контроля над движением  материальных и финансовых ресурсов в период развития кризиса должно быть основано на более детальной  информации об управляемых объектах. Это особенно касается информации о  существенных изменениях в структуре  балансовых и финансовых показателей. Наличие такой информации позволит повысить качество и скорость реагирования на нежелательные изменения.

— Уменьшение традиционной продолжительности  цикла управления и введение наиболее короткого периода предоставления внутренней управленческой отчетности на предприятии. Обычно отчеты о работе внутренних структурных подразделений  предприятия (баланс, бюджеты, отчетные записки и т. д.) подаются ежемесячно или поквартально. В условиях кризисной  ситуации периодичность отчетности и циклов управления должна быть сведена  к декаде, неделе или даже более  коротким периодам времени.

— На первом этапе принятия антикризисных  мер целесообразно сокращать  плановые расходы предприятия, связанные  в первую очередь только с долгосрочным развитием (научно-исследовательские  разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг), окупаемость  которых превышает один год.

— Приостановка приема на работу специалистов, отказ от практики массовых увольнений и ротации кадров до выявления  и обоснования причин кризисного состояния предприятия.

— Определение надежности заказчиков и поставщиков, их платежеспособности, дееспособности и нефиктивности.

 

36. Финансовые механизмы  антикризисного управления.

Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация потерь от снижения рыночной стоимости организации.

Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация потерь от снижения рыночной стоимости организации.

 

37. Инновации как механизмы  повышения антикризисной устойчивости. Модернизация, реконструкция, техперевооружение.

Создание новых инновационных  структур — одна из основных

задач экономической политики как  экономически развитых, так и

развивающихся стран. Эти структуры  позволяют стабилизировать

экономическую ситуацию. Даже в развитых экономических системах

они в ряде случаев создаются  в период экономического спада, струк-

турной перестройки, сопровождающихся сокращением рабочих мест,

уменьшением объемов бюджетных  ассигнований на научное разви-

тие, а также в условиях значительного накопления научно-техничес-

кого потенциала при отсутствии механизма доведения имеющихся

идей до конкретного потребителя  и достижения коммерческого

успеха. '

Инновационные структуры нового типа в ряде случаев возникли

как условие выхода из кризисной  ситуации (рис. 12.5) [4].

Эффективное управление инновационным  процессом требует

специальных организационно-экономических  механизмов. Это, в

первую очередь, связано с условиями  неопределенности, которые

характерны для инновационной  деятельности. Неопределенность

охватывает практически все  фазы: от научно-исследовательских ра-

бот до продажи научно-технической  продукции на рынке. Всегда

существует опасность того, что  стоимость полученных инновационных

решений может оказаться слишком высока или новая продукция

 

 

59. Формирование правового  пространства антикризисного управления  экономикой. Цель, задачи, функции, проблемы  и инструменты формирования правового  пространства.

 

Кризис разрушает все устаревшее и ведет к пересмотру представления. Важно суметь вокруг новых ростков  сформировать экономическое и социальное пространство. Для этого необходимы демократические ресурсы (возможность  выбора), спокойная смена администрации, организационно-структурные механизмы, способы защиты от монополизации  власти. Это требует развития правового  пространства. В правовом пространстве антикризисное управление предприятия  представляется многогранным: как юридическое  лицо, имущественный комплекс, товаропроизводитель, источник спроса на факторы. Рамки правового  пространства определяются множеством нормативных документов: Гражданский  кодекс, трудовой кодекс, Закон о  занятости и т. д. каждый из этих законов  допускает вариантность выбора управленческих решений. Сочетание вариантов и  формирует правовое пространство.

Проблемы правового пространства:

1. грамотность правовой базы

2. массовые законы послушания

3. коррупция

4. захват собственности через  банкротство

5. обман партнеров

6. нарушение прав работников  и аукционеров

Роль государства в правовом пространстве: предупреждение разрушительных конфликтов, бедности, безработицы, социализации.

Задачи государства в правовой системе:

1. Обеспечить политической стабильностью
2. Поддержание экономической безопасности
3. Ориентация на правовую защиту личности
4. Социализация хозяйственной жизни.

Функции государства в правовой системе:

1. Мониторинг и анализ последствий законов
2. Оценка вероятных потерь населения
3. Принятие мер по компенсации негативных последствий
4. Организация и контроль применения процедур банкротства.

 

20. Реорганизация предприятия: оптимизация организационной структуры фирмы.

Организационная структура  Компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития.  
В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.

• у сотрудников нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность
• взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны "безответственности" или дублирования
• эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность
• структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования - различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам 
  Содержание и процедура консультирования  
  Оптимизация организационной структуры Компании предполагает последовательное выполнение следующих шагов:
• Экспресс-анализ потребностей в консультировании.
• Диагностика действующих структур организации (организационной, функциональной, информационной, кадровой).
• Формирование стратегии развития.
• Реорганизация бизнес-процессов (направлений деятельности).
• Реорганизация ключевых функций управления.
• Реорганизация структуры управления компанией.
• Обучение персонала.
• Внедрение изменений. 
  Экспресс-анализ потребностей проводится бесплатно, так как только после его завершения можно определить, чем конкретно вызвана потребность в оптимизации структуры, какой объем работ реально требуется для компании, сколько будут стоить работы.  
  Диагностика действующих структур организации - организационной, функциональной, информационной, кадровой - проводится для оценки узких мест и нарушений логики функционирования Компании. Диагностика может проводиться с тем или иным охватом различных структур, в зависимости от результатов экспресс-анализа.  
  Этап формирования стратегии развития нужен только для тех компаний, которые не имеют стратегии в явном виде.  
  Необходимость реорганизации бизнес-процессов (направлений деятельности) определяется на основе анализа соответствия действующих структур организации ее стратегическим целям. Данный этап проводится с использованием технологии реинжиниринга бизнес-процессов. Программа работ по оптимизации системы менеджмента Компании может включать несколько основных направлений реорганизации. Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь направляется воздействие, зависит от результатов диагностики конкретной ситуации и тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство фирмы.  
  Реорганизация ключевых функций управления осуществляется как самостоятельная процедура по оптимизации организационной структуры и может основываться на результатах реинжиниринга бизнес-поцессов (в том случае, если выявлена необходимость их оптимизации). Реорганизация функциональной структуры и четкое определение зон ответственности может выступать и как самостоятельная задача, решение которой направлено на закрепление обязанностей и полномочий подразделений и должностных лиц в форме Положений о подразделениях и Должностных инструкций.  
  Реорганизация структуры управления Компанией (организационной структуры) осуществляется на основе оптимизированной структуры бизнес-процессов, перераспределения функций и зон ответственности. Изменения закрепляются в Положении о структуре управления, регламентирующем административную подчиненность руководителей разного уровня, статус, порядок назначения и освобождения от должности. Кроме того, данный документ содержит перечень основных структурных единиц и графическое изображение организационной структуры Компании.  
  В процессе изменения организационной структуры проводится обучение персонала, направленное на формирование знаний и навыков, которые необходимы менеджерам организации, для управления реорганизованной Компанией, а также осуществления дальнейших преобразований. Внедряя изменения совместно с консультантами нашей фирмы, руководители разного уровня осваивают механизм обновления и настройки разработанных организационных документов в соответствии с динамикой развития Компании.  
  Какие результаты Вы получите  
  Основным результатом оптимизации организационной структуры является приведение ее в соответствие специфике деятельности Компании за счет:
• определения нормы управляемости;
• закрепления зон ответственности и полномочий;
• четкого распределения функций менеджмента по организационным звеньям;
• фиксации места каждого работника и подразделения в процессе деятельности Компании; 
  Закрепить изменения поможет комплект документов внутрифирменного управления:
• Положение о структуре управления
• Положения о подразделениях
• Должностные инструкции
• Инструкции по выполнению бизнес-процессов

Преимущества, недостатки и  ограничения:

• Повышение эффективности координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, качества и скорости принятия и исполнения решений с одновременным снижением количества ошибок и накладок.
• Изменение зон ответственности и полномочий обычно вызывает сопротивление сотрудников на различных уровнях управления. Необходимость проведения целенаправленной работы по формированию инновационной готовности и повышению управленческой квалификации менеджеров.
• Эту услугу не рекомендуется применять в случаях преобладания проектных направлений работы над цикличными процессами производства и реализации продуктов/услуг. В данном случае необходимо проведение мероприятий по подготовке и реализации бизнес-проектов.

 

22. Стадии экономического кризиса предприятия и основные характеристики его симптомов на каждой стадии.

 

В развитии социально-экономической  системы (организации) существует множество  циклов. Они переплетаются, накладываются  или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определенные трудности исследование процессов  функционирования социально-экономических  систем и тенденций их развития. В настоящее время в литературе существуют различные подходы

к выделению циклов развития социально-экономических  систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития (рис. 5.4). Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы (будем в дальнейшем рассматривать ее на примерефирмы). Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы. Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма, хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Это может быть кризисом быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, и есть прикрытие. Фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой. Такие организации (фирмы) имеют название «эксплерентных». Это еще не фирма в полном смысле этого слова. Эксплерентные организации характеризуются коллективом весьма инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Это антрепренер, т. е. человек, способный по своим качествам предприимчивости начинать новое дело, почувствовать его экономическую перспективность. Начинать дело трудно и- опасно. Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость (рис. 5.5). При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап — патиентный. В связи с тенденциями роста он требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще все^о этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития (рис. 5.6). Третий этап развития организации называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты — это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Фирмы-виоленты могут выступать в трех видах: национального виолента, интернационального виолента, деструктурированного виолента. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере должно быть не более 20%, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально. По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.