Стратегия и тактика в антикризисном управлении предприятия

>     ОП_ср – средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

     А_пол – авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;

     А_пол.ср – средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

     2. Процедуры экономии текущих затрат  предприятия.

     Динамика  потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют  об их значительном нарастании в течение  года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

     Наибольшие  обязательства предприятие имеет  по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

     Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

     3. Реструктуризация кредиторской  задолженности предприятия¹.

     Меры  финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности  предприятия, в том числе и  просроченной, могут предусматривать  следующие процедуры:

     – отсрочки и рассрочки платежей;

     – зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);

     – переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;

     – перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

     – погашение задолженности посредством  передачи кредитору имущества должника;

     – списание задолженности;

     – погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Механизм антикризисного  управления 

     Диагностика финансово-экономического состояния  предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

     К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести  следующие:

     1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

     2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

     3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

     4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

     5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

     6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

     7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку¹. 

     Экономический механизм антикризисного управления состоит  из следующих основных элементов (подсистем):

     1. Диагностика финансового состояния.

     2. Оценка бизнеса предприятия.

     3. Маркетинг.

     4. Организационно-производственный менеджмент.

     5. Управление персоналом.

     6. Финансовый менеджмент.

     7. Антикризисная инвестиционная политика.

     8. Антикризисное бизнес-планирование.

     9. Организация ликвидации предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава II. Исследование антикризисной стратегии предприятия на примере ООО «КАРИНА ТАТС». 

     2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «КАРИНА ТАТС».

     стратегия антикризисный тактика управление

     Результаты  исследования практического материала  ООО «КАРИНА ТАТС». составили  основу выполненной работы.

     Предприятие ООО «КАРИНА ТАТС» занимается торгово-закупочной деятельностью, зарегистрировано администрацией г. Казань 20.09.1996 г. Постановлением Главы администрации г. Казань о государственной регистрации №763 от 20.09.1996.

     Местонахождение Предприятия: РФ, 420054 Республика Татарстан, г. Казань, ул. Техническая, 23а.

     Основной  вид деятельности предприятия –  торгово-закупочная. ООО «КАРИНА ТАТС» имеет самостоятельный баланс, расчетный и в банке, действует на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на оказываемые услуги, предоставляя их по ценам, устанавливаемым на договорной основе.

     Хозяйственные связи – необходимое условие  деятельности предприятия, так как  они обеспечивают непрерывности  процесса реализации продукции. Оформляются  и закрепляются хозяйственные связи  договорами, согласно которым одно предприятие выступает поставщиком  продукции, работ, услуг, а другое –  их покупателем, потребителем. Важно  отметить, что четкая организация  расчетов между поставщиками и покупателями оказывает непосредственное влияние  на ускорение оборачиваемости оборотных  средств и своевременное поступление  денежных средств.

     По  результатам работы за 2009–2010 годы коллектив  ООО «КАРИНА ТАТС» имеет следующие результаты (см. таблицу 1). 

     Таблица 1. Результаты деятельности ЗАО «ТКП ФЛАКС» за 2009–2010 гг.

 

     Исходя  из данных отчетности делаем вывод, что  предприятие стабильно, темп прироста валового дохода (без НДС) составил 56%. Это произошло по ряду причин:

     – мотивация персонала;

     – расширение ассортимента продукции;

     – увеличение торговых площадей;

     – участие в презентациях, праздниках города и т.д.

     Издержки  также возросли на 57%. Предприятие  начало вести строительство и  расширение магазина. При рассмотрении динамики изменения заработной платы  отмечаем, что средняя заработная плата возросла на 10% или 735 рублей.

     Управление  персоналом построено на принципе единоначалия и имеет линейно-функциональную структуру. При функциональной организационной  структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отдельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

     Директор  координирует деятельность основных функциональных служб и занимается общим руководством.

     В соответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получает задания только от одного начальника и несет ответственность непосредственно  перед ним. Полномочия работнику  могут делегироваться только одним  руководителем, в основном функциональным.

     Функциональные  менеджеры управляют каждый своим  участком, непосредственно подчиняются  директору и ответственны по результатам  деятельности своего подразделения. В  соответствии со схемой, на ООО «КАРИНА  ТАТС» 4 функциональных участка.

     В общем процессе управления особенно важная функция менеджера по кадрам. На этот участок возложена ответственность  по общем вопросом работы с кадрами, начиная от подбора персонала, его  оформлением в организацию, дальнейшую адаптацию и координацию деятельности и распределение кадров, мотивация, лидерство, разрешение конфликтов, совершенствование  психологического климата. В этом отделе ведется учет а анализ движения кадров, устанавливается законность (справедливость) выплат, предоставления льгот и соц. привилегий. 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Роль стратегии в антикризисном управлении ООО «КАРИНА ТАТС»

     Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или их временной  неплатежеспособности.

     Почему  предприятие ООО «КАРИНА ТАТС»  оказалось в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии  предприятия изменениям во внешней  среде. Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

     Любую ситуацию, в которой предприятие  ООО «КАРИНА ТАТС» не успевает подготовиться к изменениям, можно  считать кризисной. Чтобы этого  не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия  оказалась в кризисе, и принять  меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

     Исследования, проведенные предприятии ООО  «КАРИНА ТАТС», находящихся в  кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие  попадает в кризис. Их можно разделить  на две группы:

     -внешние  причины, которые не зависят  от предприятия или на которые  предприятие может повлиять в  незначительной степени;

     -внутренние  причины кризиса, которые возникли  в результате деятельности самого  предприятия.

     Внутренние  факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия ООО  «КАРИНА ТАТС», также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные  исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или  уменьшился объем продаж за последние  два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается  не в самой продукции, а в оборачиваемости  оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой услуг. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на оказание услуг (например, продажа электротехники осуществляется без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для ООО «КАРИНА ТАТС», как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.