Технології антикризового управління на основі досвіду подолання кризових явищ у розвинених країнах світу і Україні

 

ПЛАН КОНТРОЛЬНОЇ РОБОТИ

За темою: «Теоретичні, стратегічні та тактичні аспекти антикризового управління»

 

Вступ………………………………………………………………..............3

1. Характеристика потенційної, прихованої та реальної криз на підприємстві.……………………………………………..……………………......4
2. Вплив стратегії на успіх ефективне функціонування підприємства………………….……………………………………………….....6
3. Аналіз кадрового потенціалу підприємства ТОВ «Агентство Елегант Тревел»…………………………………………………………………..9

Висновки…………………………………………………………………..12

Список використаних джерел…………………………………………...13

Додатки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Кризові явища спостерігаються  всюди і є невіддільною складовою  розвитку будь-якої системи - всесвіту, суспільно політичної, економічної, виробничої систем тощо. Реформування економічної системи з середини 80-х років ХХ ст., створення сучасної системи управління в Україні  на початку 90-х років супроводжувалися комплексом кризових явищ. За цей час  було трансформовано форми власності  підприємств, впроваджено нові методи і технології управління. Трансформаційні  зміни потребують засвоєння менеджерами  сучасних методів управління, формування навичок попередження чи послаблення  кризових явищ, знання методів антикризового  управління.[10]

Метою контрольної роботи є - висвітлити методику і технології антикризового управління на основі досвіду подолання кризових явищ у розвинених країнах світу і Україні.

Для того, щоб досягти поставленої мети необхідно вирішити ряд завдань:

1. Розглянути характеристики потенційної, прихованої та реальної криз на підприємстві.;

2. Розглянути вплив стратегії на успіх ефективне функціонування підприємства;

3. Проаналізувати кадровий потенціал підприємства ТОВ «Агентство Елегант Тревел».

 

 

 

 

 

 

1. Характеристика потенційної, прихованої та реальної криз на підприємстві

 

Для того щоб визначити час, коли потрібно вжити заходів задля подолання чи недопущення кризи, необхідно диференціювати кризи за стадіями.

Стадії кризового процесу характеризуються з огляду на можливості, потенціал для його подолання, момент виявлення, а також на стримування, визначення потенційних наслідків і необхідних заходів для ліквідації кризи.

• Стадія потенційної кризи

Криза підприємства як процес починається на стадії потенційної кризи, тобто можливої, але ще не реальної. Оскільки ще не виразно виявляються ознаки кризи, такий стан підприємства характеризується як квазінормальний, тобто такий, у якому підприємство перебуває постійно, і саме він є точкою відліку виникнення кризи.

На цій стадії можливе зниження ефективності виробництва, технологічного процесу, рентабельності продукції та обсягів прибутку. Наслідком цього є погіршення фінансового стану підприємства, скорочення джерел і резервів розвитку. Вирішити проблему можна шляхом перегляду стратегії, реструктуризації підприємства, зниження витрат, підвищення продуктивності тощо.

• Стадія прихованої (латентної) кризи

Ця стадія характеризується кризою, що незабаром виникне, і її вплив та наслідки необхідно визначити за допомогою стандартного інструментарію. На цій стадії ще можна активно вплинути на приховану кризу, вживши запобіжних профілактичних заходів шляхом застосування системи раннього розпізнавання (наприклад, ознакою кризи є наявність збитковості одного чи кількох продуктів). Проблеми в цьому разі криються у сферах стратегічного управління, маркетингу і розв'язуються зазвичай шляхом реструктуризації підприємства.

• Стадія гострої кризи, яку можна подолати

На цій стадії підприємство починає безпосередньо відчувати негативні наслідки кризи. Разом з цим посилюється інтенсивність реальних деструктивних впливів, що призводить до гострої нестачі часу для прийняття рішень. Через це зменшується кількість альтернативних варіантів дій.

Разом з тим на цій стадії ще можна подолати гостру кризу за допомогою наявного потенціалу. Для цього підприємство повинно мобілізувати всі наявні можливості.

Недостатність резервних фондів змушує підприємство спрямувати частину резервних коштів на покриття збитків. Лише реструктуризація вже не допоможе вирішити посталі проблеми через брак засобів для її здійснення. Потрібні оперативні заходи для стабілізації фінансового стану підприємства і кошти для здійснення реструктуризації.

• Стадія гострої руйнівної кризи

Якщо не вдається подолати гостру кризу, підприємство вступає в останню стадію розвитку кризового процесу, що завершується ліквідацією підприємства. На цій стадії потрібні для подолання кризи засоби значно перевищують наявний потенціал підприємства. Подолати кризовий процес неможливо через цейтнот або спричинені ним неефективні антикризові заходи, інтенсивність кризових явищ, що посилюються деструктивними впливами.[5]

Отже, підприємство стає неплатоспроможним, досягаючи такого критичного стану, коли не вистачає коштів, щоб профінансувати навіть скорочене відтворення або сплатити попередні зобов'язання. А це зумовлює загрозу припинення виробництва і/або банкрутства підприємства.

Таким чином, якщо кризовий процес не заблокувати на початковому його етапі, це загрожує ліквідацією підприємства.

 

 

 

2. Вплив стратегії на успіх ефективне функціонування підприємства

 

Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем (дод. 1; рис. 1).[8]

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.

Загальну позицію фірми  в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».

Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Значну роль, як зазначалося, відіграють фази ЖЦ підприємства, від яких залежить зміст стратегічного набору.

Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючи, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві. Перспективне фінансове планування визначає найважливіші показники, пропорції та темпи розширеного відтворення, є основною формою реалізації головних цілей підприємства. Перспективне планування включає розробку фінансової стратегії підприємства та прогнозування його фінансової діяльності.[11]

За умов ринкової економіки, самостійність підприємств,їхньої відповідальності за результати діяльності виникає об’єктивна необхідність визначення тенденцій розвитку фінансового стану та перспективних фінансових можливостей. На вирішення таких питань і спрямовано фінансову стратегію підприємства. Розробка фінансової стратегії – це галузь фінансового планування. Як складова частина загальної стратегії економічного розвитку, вона має узгоджуватися з цілями та напрямками останньої. У свою чергу, фінансова стратегія справляє суттєвий вплив на загальну економічну стратегію підприємства. Зміна ситуації на макрорівні та на фінансовому ринку спричиняє коригування як фінансової так і загальної стратегії розвитку підприємства.

Теорія фінансової стратегії, досліджуючи об’єктивні економічні закономірності ринкових відносин, розробляє  форми та способи виживання й  розвитку за нових умов. Фінансова  стратегія включає методи та практику формування фінансових ресурсів, їх планування та забезпечення фінансової стійкості  підприємства за ринкових умов господарювання. Фінансова стратегія охоплює  всі форми фінансової діяльності підприємства :оптимізацію основних та оборотних засобів, формування та розподіл прибутку,грошові розрахунки та інвестиційну політику.[13]

Всебічно враховуючи фінансові  можливості підприємств, об’єктивно оцінюючи характер зовнішніх та внутрішніх факторів, фінансова стратегія забезпечує відповідність фінансово-економічних можливостей підприємства умовам, які склалися на ринку товарів. Фінансова стратегія передбачає визначення довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найефективніших способів їх досягнення. Цілі фінансової стратегії мають підпорядковуватися загальній стратегії економічного розвитку та спрямовуватися на максимізацію прибутку та ринкової вартості підприємства. За розробки фінансової стратегії слід ураховувати динаміку макроекономічних процесів, тенденцій розвитку вітчизняних фінансових ринків, можливостей диверсифікації діяльності підприємства. На підставі фінансової стратегії визначається фінансова політика підприємства за основними напрямками фінансової діяльності : податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна, інвестиційна. [12]

У процесі розробки фінансової стратегії особлива увага приділяється виробництву конкурентоспроможної продукції, мобілізації внутрішніх ресурсів,максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу прибутку, ефективному використанню капіталу підприємства. Фінансова стратегія розробляється з урахуванням ризику неплатежів, інфляційних коливань, фінансової кризи. В умовах ринку підприємства, організації, фірми стикаються з різними фінансовими проблемами, тобто з цього з’являється необхідність передбачення майбутнього стану підприємства, а це можливо тільки при використанні фінансової стратегії діяльності підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Аналіз кадрового потенціалу підприємства

ТОВ «Агентство Елегант Тревел»

 

Конкурентоспроможність  підприємства - це відносна характеристика, яка виражає відмінності розвитку підприємства від розвитку конкурентних фірм по ступеню задоволення своїми товарами потреби людей і по ефективності виробничої діяльності. Існує безліч способів підвищення конкурентоспроможності підприємства. Одним з таких способів є поліпшення використання кадрового потенціалу. Все більша кількість керівників підприємств звертають свою увагу на персонал, усвідомлюючи його цінність. До багатьох керівникам приходить розуміння того, що, поліпшивши використання кадрового потенціалу підприємства, можна випередити суперників в конкурентній боротьбі.

Об'єктом дослідження  є підприємство ТОВ «Агентство Елегант Тревел» (м. Київ).

Поняття «кадровий потенціал» відображає ресурсний аспект соціально-економічного розвитку. Кадровий потенціал можна  визначити як сукупність здібностей всіх людей, які зайняті в даній  організації і вирішують певні  завдання.

Категорія «кадровий потенціал» розглядає сукупного працівника не просто як учасника виробництва, а  як невід'ємну й рушійне початок  всіх стадій відтворювального процесу; як «носія» суспільних потреб, виконує  функцію ціле покладання, об'єктивно  породжує і суб'єктивно задає  стратегічні та тактичні цілі розвитку економіки.[6]

Поняття кадрового потенціалу слід розглядати в контексті з  поняттям потенціал взагалі. Тоді кадровий потенціал - це можливості певної категорії  робітників, фахівців, інших груп працівників, які можуть бути приведені в дію  в процесі трудової діяльності відповідно до посадових обов'язків і поставленими перед суспільством, регіоном, колективом цілями на певному етапі розвитку. Такий підхід до визначення кадрового  потенціалу дає можливість всебічного аналізу будь-якої категорії кадрів на основі об'єктивних економічних законів у відповідності з обраним об'єктом, предметом дослідження, а також його цілями і завданнями.

ТОВ «Агентство Елегант Тревел» використовує власні показники, що відображають специфіку його діяльності та традиції - продуктивність праці, витрати на персонал, фонд зарплати, кваліфікаційний склад та інші.

Управління персоналом займає провідне місце в системі управління підприємства. Методологічно ця сфера  управління має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні методи і технології - відбір персоналу, адаптація, атестація, кар'єра та інші.[7]