Управленческие решения

СОДЕРЖАНИЕ: 

ВВЕДЕНИЕ 

1. ХАРАКТЕРИСТИКА  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  И  СОЦИАЛЬНАЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ  ПОДХОДЫ  К  ОЦЕНКЕ  ЭФФЕКТИВНОСТИ   РЕШЕНИЙ 

3. РАЗРАБОТКА  СИСТЕМЫ  ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ  НА

ПРЕДПРИЯТИИ 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным  работником аппарата управления, а  тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Одно из множества определений  менеджмента формулируется как  сбор информации, разработка решений  и организация их выполнения, что  подчеркивает высокую значимость решений  в управленческой деятельности. Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических  отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. 

Проблема принятия решений носит фундаментальный  характер, что определяется ролью, которую  играют решения в любой сфере  человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу – междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др. 

В зависимости от того, насколько верно будет принято  решение, определено действие каждого  сотрудника предприятия, от этого будет  зависеть результат работы отдела, подразделения и предприятия  в целом. Руководитель, который не может верно, принимать решения  в управлении своим персоналом или  управлении производством, может привести к полному развалу. Именно результаты оценки эффективности принятых решений  позволяют руководителю оценить  эффективность и правильность своих  действий, а так же скорректировать  дальнейшее поведение.  

Целью управленческого  решения является обеспечение к  движению поставленных целей организацией. 

1. КОНТРОЛЬ ЗА ОСУЩЕСТВЛЕНИЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

Контроль – это  одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения  достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. 

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и  устанавливает потребность в  их корректировке. 

Процесс контроля –  это, с одной стороны, процесс  установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от этих стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов  в ходе их выполнения. 

Основная причина  необходимости контроля – это  неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. 

Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие  эффективной обратной связи, может  привести организацию к кризисной  ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. 

Если принятое ранее  решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это  установить и внести коррективы в  действия организации. 

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. 

Это справедливо  и для решений, содержащих элемент  риска, так как она позволяет  выявить те положительные аспекты  и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении  ее деятельности. 

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей  системы контроля. 

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель. 

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. 

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры  и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Ведь если не оценить все моменты на начальном этапе принятия решения, последствия для предприятия могут быть от самых незначительных до масштабных, которые могут привести к опасным последствиям. 

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником  и основан на измерении фактических  результатов проделанной работы.  

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. 

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного  контроля отсутствует возможность  непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут  быть учтены при проведении последующих  работ. 

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при  реализации функции мотивации. Мотивация  осуществляется по результатам контроля. Ведь, как правило, после достижения положительных результатов принятых решений, чтобы в дальнейшем показатели были еще выше, желательно стимулировать  премиально или как-либо еще, тот персонал, который непосредственно участвовал для достижения той или иной цели.  

Основными составляющими  процесса контроля являются выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов, осуществление  корректирующих действий. 

Стандарты – это  конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для  каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить  степень их достижения при выполнении работы. Стандарты могут изменяться в зависимости от способа реализации решений, изменения принципов управления и т.д. 

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить  конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений, с запланированными. 

Конечно, не любая  цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально  числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения. 

Заметим также, что  для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. 

Так, например, для  оценки степени удовлетворенности  работой исполнителей может служить  такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. 

Отсутствие же возможности  измерить результат принятого ранее  решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление  контроля. 

Измеримость степени  достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. 

На этой стадии принимается  решение о целесообразности корректировки  принятых ранее решений. 

Основная задача контроля на этой стадии состоит в  том, чтобы выявить действительно  важные отклонения, а не мелочи, которые  практически не оказывают влияния  на достижение поставленных организацией целей. Во время осуществления функции  текущего контроля можно понять, действенно ли то решение, которое было принято. И если в процессе его реализации станет понятно, что оно не совсем верное, то будет возможность его  проанализировать и, при необходимости, заменить более действенным. Естественно, что затраты на осуществление  контроля не должны превышать полученного  в результате осуществления контрольных  мероприятий эффекта. 

Третья составляющая контроля – принятие необходимых  корректирующих решений. 

В зависимости от сопоставления результатов выполненной  работы, принятого ранее решения  со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого  решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных  норм. 

При установлении системы  контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность  и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение  с сотрудниками, отсутствие чрезмерного  контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. 

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным  на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность  контроля обеспечивается специально разработанной  системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. 

В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном  управленческом контуре невозможно без использования современной  вычислительной техники и современных  систем поддержки и сопровождения  процесса выработки и принятия управленческих решений. Достаточно лишь внимательно  относится к мнению сотрудников, определять эффективность принятого  решения путем контроля и определения  качественных и количественных показателей  эффективности принятого решения. 
 

2.МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ  ПОДХОДЫ  К  ОЦЕНКЕ  ЭФФЕКТИВНОСТИ   РЕШЕНИЙ 

При всех сложностях оценки эффективности управленческого  труда в большей мере разработаны  теоретико – методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др. 

До недавнего времени  для характеристики экономической  эффективности управления на государственном  уровне среди других использовался  обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль. 

Один из известных  подходов к оценке эффективности  управления состоит в использовании  понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность выражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателей экономической и социальной эффективности.  

Оценка эффективности  управления может осуществляться за различные календарные отрезки  времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление  с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно – географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления. 

При анализе годовой  эффективности коммерческих решений  целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась  их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности  оценки. Одновременно по результатам  анализа условий работы могут  приниматься необходимые меры по ее улучшению. 

Подводя итог всего  сказанного выше следует сказать  следующее: очень сложная задача стоит перед каждым руководителем  при принятии того или иного решения. Всегда принимать правильные или  эффективные решения сможет далеко не каждый руководитель, а сможет ли вообще кто-либо не известно. Но при  этом, стремление каждого руководителя, в повышении процента принятия им эффективного решения, должно его сопровождать всегда. Иначе процесс руководства  менеджером будет оцениваться как  «брак» в его работе.