Возникновение кризисов в организации

 

Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

 

• осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;

 

• понимание механизма развития конфликта как процесса;

 

• умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

 

 

2. Причины конфликтов и их  роль в антикризисном управлении

 

Выявление и осознание конфликтных  тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания  потенциальных причин их возникновения.

 

Причинами конфликтов могут быть

 

• трудовой процесс,
• психологические особенности человеческих взаимоотношений,
• личное своеобразие членов коллектива.

 

1. Причины конфликтов, порожденные  трудовым процессом. Трудовая  деятельность предполагает взаимодействие  работников, наличие отношений власти  и подчинения, деловое общение.  Все эти процессы являются  достаточно сложными с точки зрения, как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации.

 

Конфликты трудового процесса возникают в ходе:

 

- установления и достижения  целей

 

Пример 1. Так, специализированные подразделения  часто уделяют больше времени  своим частным целям, которые  могут не совпадать с целями других подразделений и организации  в целом. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в категориях «затраты – эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее разнообразна

 

Пример 2. Так, может наблюдаться  несоответствие поступков работника  принятым в коллективе нормам и жизненным  ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между целью работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива);

 

- распределения и выполнения  должностных полномочий и задач;

 

Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений.

 

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач  могут возникнуть конфликты, обусловленные:

 

• взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере или любом ином производственном процессе, требующем последовательных действий множества работников.

 

• переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, материалами часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем – задача руководителей подразделения.

 

• невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство – подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя.

 

- распределения ресурсов – одна  из самых распространенных причин  конфликтов, т.к. ресурсы практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация;

 

- реализации коммуникаций.

 

Ошибочное коммуникационное поведение  – одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.

 

Таким образом, трудовой процесс порождает  множество возможностей и причин для развития конфликта.

 

2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются:

 

• в неблагоприятной психологической  атмосфере в коллективе. Она может  быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими  различиями сотрудников, действиями руководителей;

 

• плохой психологической коммуникации, т.е. работники не понимают, не учитывают  намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и  интересами своих коллег;

 

• симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости.

 

3. Причины конфликтов, коренящиеся  в личном своеобразии членов  коллектива. Они могут заключаться  в различиях:

 

• в стиле и манере поведения;

 

• чувствах и эмоциональности;

 

• восприятии жизненных ценностей.

 

На вероятность возникновения той или иной причины конфликта оказывают влияние демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями – заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью – организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе – нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем и т.д.

 

 

3. Этапы развития конфликта

 

Для руководителя, стремящегося реализовать  принципы антикризисного управления организацией, очень важным является понимание  того, что конфликт – это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. В развитии конфликта можно выделить четыре стадии:

 

 

 

 

1. Стадия возникновения конфликтной  ситуации

 

Конфликтная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в  противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Конфликтная ситуация может складываться объективно помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта – это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

 

Внешними признаками конфликтной  ситуации является напряжение отношений  между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т.д. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

 

2. Стадия возникновения инцидента

 

На этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом  для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов (субъектов  конфликта). Повод для активизации  деятельности противоборствующих сторон называется инцидентом. Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т.е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.

 

3. Стадия кризиса в отношениях

 

На этой стадии конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях. Он может проявляться в открытой и скрытой формах.

 

Открытый конфликт – это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами  происходит разрыв отношений.

 

Скрытый конфликт характеризуется  отсутствием явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны  внешне могут сохранять видимость  нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия  друг на друга (интриги, действия «чужими руками» и др.).

 

4. Стадия завершения конфликта

 

На этой стадии конфликт каким-то образом  разрешается. Завершение конфликта  не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или  выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

 

Другим, наименее желательным исходом  процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества  отрицательных последствий конфликта, в том числе – порождению новых конфликтных ситуаций.

 

Внутри каждой из стадий конфликт может развиваться как в конструктивном, так и в деструктивном направлении. При рациональном поведении руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, и негативные последствия будут сглажены.

 

4. Антикризисное управление конфликтами

 

В теории и практике управления конфликтами  в производственных ситуациях известны две стратегии:

 

♦ предупреждение конфликтов;

 

♦ разрешение конфликтов.

 

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких  производственных условий и психологической  атмосферы в коллективе, при которой  возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.

 

Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т.п.

 

Стратегия разрешения конфликтов имеет  целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения  проблем. Реализация этой стратегии  предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения.

 

Основные методы разрешения конфликтов (см. рис.):

 

• организационно-структурные;
• административные;
• межличностные, которые делятся:

 

• уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

 

• противоборство, конкуренция –  это попытка заставить принять  свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.

 

• приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта.

 

• разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда  умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение будет непроигрышным.

 

• разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Заключение

 

Практика показывает, что кризисы не только возможны, они отражают собственные ритмы развития каждого отдельного предприятия, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или развития других организаций.

С точки  зрения воздействия на организацию  причины возникновения кризиса  в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельности государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействия стихии.

Чтобы иметь  возможность своевременно запускать  программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

В литературе существуют различные методы выделения  циклов развития социально-экономических  систем. Один из наиболее рациональных – пятиэтапный цикл развития.

Первый  этап – эксплерентный: зарождение фирмы  в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры.

Второй  этап – патиентный: при удачном  развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться  и вступает в новый этап.

Третий  этап – виолентный: организация  достигает зрелого состояния, устойчивого  положения на рынке, конкурентоспосбность ее высока, она чувствует себя уверенно.

Четвертый этап – коммутантный: период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности  заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик.

Пятый этап – леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования в  прежнем виде.

Возможность кризиса и повышение вероятности  его наступления возникают в  переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла  развития.

Первый  переходный период – зарождение потенциала развития.

Второй  переходный период — становление. Он характеризуется реальным появлением новой фирмы как самостоятельной  организации в экономической  среде, имеющей некоторые рыночные позиции, юридическое оформление.