2.4.Принятие  решений по ценообразованию

 
 

   Задача  управленческого учета состоит  в том, чтобы представить менеджеру необходимую и исчерпывающую информацию для принятия правильного решения в области ценообразования. Информация должна быть многовариантной и сопоставимой, в ней должны быть продемонстрированы положительные и отрицательные результаты, которые предприятие может получить в случае принятия того или иного решения. На основании всестороннего анализа и обсуждения представленной информации на предприятии разрабатывают политику цен на краткосрочный и среднесрочный периоды.

   Предприятие, прежде чем начать свою деятельность или составляя годовой бюджет, определяет, какую прибыль оно сможет получить. То есть в основном решает две задачи: цены на продукцию и затраты на ее производство. И, конечно, цена в данном случае является не иначе как следствием спроса на произведенный продукт. В рыночных условиях цена на товар не может быть выше или ниже по желанию отдельного производителя, она регулируется спросом и предложением на рынке.

   Производитель может влиять на затраты производства, качество и объемы производимой продукции. При этом предприятию необходима серьезная ценовая политика, основанная прежде всего на хорошем знании ответов на вопросы:

• Какова ценность нашего продукта на рынке?
• Какие затраты может позволить себе предприятие при существующих ценах на рынке и желании получить определенный объем прибыли?
• Какой объем выпуска продукции обеспечит предприятию максимальные выгоды?

      Для решения поставленных вопросов необходима информация, подготавливаемая финансистами на основании проведенных маркетинговых исследований. Принимая решение о цене производимого продукта, предприятию следует использовать одновременно затратный подход к ценообразованию и ценностный подход.

      Схематично  данные подходы можно представить  следующим образом: 

 

   При затратном подходе к ценообразованию  продукт производства определен изначально, уже существует технология его производства, рассчитываются затраты, определяется доля прибыли на единицу продукции, цена продукта и лишь затем начинается продвижение товара на рынки.

   При ценностном подходе сначала исследуется  цена и возможный объем продаж предполагаемого к производству продукта, а затем рассчитываются затраты и выбирается технология производства продукта.

   При разумном сочетании этих двух подходов можно создать оптимальную ценовую  политику и возможности для выхода предприятия на желаемый уровень прибыльности.

   Можно снижать цены реализации и при  этом получать большие прибыли за счет увеличения объемов продаж или получать большие прибыли при снижении объемов и повышении цен. При этом неопровержимым аргументом будет служить знание конъюнктуры рынка.

   На  предприятии должна быть такая информационная база, которая позволит вести гибкую ценовую политику.

   В некоторых случаях фирме имеет  смысл продать товар ниже себестоимости, но выше затрат. Пока доходы превышают затраты, краткосрочные прибыли фирмы будут увеличиваться.

   Фирма планирует выпуск 1000 тонн продукции  в следующем квартале.

   Оценка издержек за квартал:

   прямые  материальные затраты         2560

   прямые  затраты на рабочую силу    1890

   переменные  расходы                         310

   постоянные  расходы                         380

   Итого:                                                 5140

   Фирма получила заказы на 800 тонн продукции  на ближайший период по общепринятой рыночной цене 6 160 руб. за одну тонну. Получение  заказов на оставшиеся 200 тонн по цене 6 160 руб. маловероятно, но заказчик согласен закупить оставшиеся 200 тонн по цене реализации 5 100 за тонну. Следует ли фирме принять заказ?

   На  первый взгляд, должен последовать  отрицательный ответ, ведь цена контракта (5 100 руб.) ниже себестоимости изделия (5 140руб.). Однако в данном случае ход рассуждений должен быть иным.

   Поскольку речь идет о дополнительном заказе, все постоянные косвенные расходы уже учтены калькуляцией фактического выпуска продукции (1000 тонн), т.е. заложены в себестоимость, а следовательно, и в цену производственной программы предприятия. Известно, что в рамках определенной масштабной базы постоянные расходы не меняются при колебаниях объемов производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их росту.

   Это в свою очередь означает, что, принимая решение в отношении дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью продукции. В данном случае переменные издержки, необходимые для производства одной тонны, составляют 4760 руб., цена контракта – 5100 руб., следовательно, поступившее предложение выгодно предприятию. Каждая тонна, реализованная в рамках данного контракта, принесет предприятию прибыль в размере 340 руб.

   Управленческие  решения подобного рода разрушают  традиционные для отечественного калькулирования  представления о том, что в  основе цены непременно должна лежать полная себестоимость продукции. 
 
 

      3.Совершенствование

   3.1. Рекомендации предприятию по  методикам и способам принятия решений

 
 

      В условиях постоянно развивающегося рынка администрация и менеджеры всегда должны иметь под рукой оперативную информацию о том, во что в действительности обходится предприятию производство продукции, оказание услуг, осуществление определенного вида деятельности вне зависимости от того, каков на сегодняшний день размер оклада у директора или главного бухгалтера, каковы затраты на содержание офисов и другие подобные управленческие расходы. Поэтому на предприятии «МАТиК» можно применить систему «директ – костинг».

      Важно, что, применяя «директ-костинг», можно  оперативно изучать взаимосвязи и зависимости между объемом производства, затратами и выручкой. Эту взаимосвязь можно изучать и графически и аналитически. Строится график для точки критического объема производства, т.е. такого его объема, при котором выручка от реализации продукции равна ее полной себестоимости.

   Для обеспечения этих аналитических  расчетов необходимо вести раздельный учет переменных и постоянных расходов с подсчетом маржинального дохода по изделиям.

   Система «директ-костинг» заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода по предприятию в целом и по изделиям. Она позволяет лучше учитывать изделия с большой рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевываться в результате списывания постоянных косвенных расходов на себестоимость конкретных изделий.

   За  счет сокращения статей себестоимости  упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и  контроль условно – постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.

   Основное  достоинство системы учета сумм покрытия в том, что на основании информации, получаемой в ней, можно принимать оперативные управленческие решения. В первую очередь это касается возможности проводить эффективную политику цен. Традиционные классические методы ценообразования, основанные на калькулировании полной фактической себестоимости, отходят на второй план.

   Помимо  информации о величине затрат, связанных  непосредственно с производством продукции, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния рыночных факторов. Поэтому в управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены. Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство; он равен полной себестоимости изделий. Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые затраты; он равен себестоимости в части только прямых затрат.

   С учетом по системе «директ-костинг» также связана возможность проведения демпинговой политики, расчета и выбора различных комбинаций цены на товар и объемов его реализации. 

   Имея  учетные данные об ограниченной себестоимости  и суммах покрытия (маржинальном доходе) по изделиям, можно решать такие  управленческие задачи, как оптимизация ассортимента выпускаемой продукции при наличии узких мест, целесообразность принятия дополнительного заказа ниже обычных, производить комплектующие самим или закупать на стороне, определение оптимального размера партии или серии деталей, выбор и замена оборудования.

     Таким образом, можно выделить два преимущества «директ-костинга»: снижение трудоемкости, упрощения учета и посредством иного подхода к калькулированию - дополнительные аналитические возможности.

   Выбор варианта организации учета затрат и результатов должен уже сегодня входить в компетенцию администрации и определяться целями и задачами предприятия на данный момент. В настоящее время решающее влияние на выбор варианта и обоснование учетной политики, на мой взгляд, должны оказывать такие факторы, как внешние условия функционирования предприятия, форма собственности и организационно-правовая форма; размеры предприятия, объемы и виды деятельности; налоги и налоговые льготы; стратегические цели и задачи фирмы; степень компьютеризации финансово – хозяйственной работы; уровень компетентности и образования кадров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Заключение

 
 

   Под управленческим решением понимается поиск  и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя. Краткосрочные  решения – это в основном решения «стереотипные», повторяющиеся; опытный менеджер знает, что нужно делать в тех или иных обстоятельствах, и принимает такие решения «не задумываясь».

   Принятие  краткосрочных решений основывается на экономической обстановке сегодняшнего дня и на оценке материальных, человеческих  и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает в настоящее время.

   Основная  задача управленческого учета состоит  в обеспечении финансовой информацией  руководителей предприятия. Правильно  подобранная и проанализированная информация, представленная своевременно и в необходимом объеме, поможет менеджерам принять оптимальное решение по управлению предприятием.

   Подготовка  информации для принятия краткосрочных  управленческих решений базируется на методиках и технологиях управленческого учета, внедрение которых в практическую деятельность дает предприятию безусловные преимущества по сравнению с традиционным управлением.

   Процесс принятия решения начинается с определения  цели и задачи, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

   Основными методиками управленческого учета для принятия краткосрочных решений являются: модель безубыточности, концепция маржинальной прибыли, планирование ассортимента продукции, принятие ценовых решений.

   В условиях постоянно развивающегося рынка администрация и менеджеры  всегда должны иметь под рукой оперативную информацию о том, во что в действительности обходится предприятию производство продукции, оказание услуг, осуществление определенного вида деятельности вне зависимости от того, каков на сегодняшний день размер оклада у директора или главного бухгалтера, каковы затраты на содержание офисов и другие подобные управленческие расходы.

   Выбор варианта организации учета затрат и результатов должен уже сегодня входить в компетенцию администрации и определяться целями и задачами предприятия на данный момент. В настоящее время решающее влияние на выбор варианта и обоснование учетной политики оказывают такие факторы, как внешние условия функционирования предприятия, форма собственности и организационно-правовая форма; размеры предприятия, объемы и виды деятельности; налоги и налоговые льготы; стратегические цели и задачи фирмы; степень компьютеризации финансово – хозяйственной работы; уровень компетентности и образования кадров.