Формы и системы оплаты труда, применяемые за рубежом

    - создание премиальных систем, обеспечивающих  высокое качество продукции (а  не рост выработки);

    - предоставление разнообразных льгот,  соответствующих потребностям работников  стилю их жизни. 

    В последние годы отличительной особенностью работы американских компаний в области  организации и оплаты труда стало  увеличение внимания к обучению и  повышению квалификации кадров. Например, компания «ИБМ» расходует на обучение кадров около 500 млн.долл. в год. При многих крупнейших компаниях создаются вечерние школы для молодых рабочих. Фирмы «Дана Корп.» и «Уолт Дисней Продакшнз», «Макдо-нальд» создали университеты, где ведется подготовка по специальностям, необходимым этим компаниям.

    В компании «Хамон Интернэшнл»  повышение квалификации является льготой, которая  представляется лучшим работникам. Им устанавливается  дневное нормированное  задание, после выполнения которого рабочий день считается оконченным и работник может посвятить оставшееся время обучению на курсах, организованных при компании. Компании «Галф Ойл», «ИБМ», «Дженерал Моторз», «Ксерокс», «Дженерал Электрик» организуют службы по централизованной помощи работникам в планировании карьеры. В компании «Дженерал Электрик» услугами такой службы пользуются, например, 9 тыс. руководителей и специалистов. 

    Фирма «Тетроникс» финансирует  обучение специалистов на курсах повышения  квалификации вне  предприятий компании. Одной из форм обучения на этой фирме является смена рабочих мест для работников, выдвижение на руководящие должности преимущественно сотрудников компании, организация семинаров и консультаций по вопросам развития карьеры. Одновременно широко практикуются гибкие режимы работы, создаются детские дошкольные учреждения, что позволяет работникам выделить время для учебы. Издается также справочник для работников фирмы, где перечислены возможные продвижения по службе, необходимый для этого уровень знаний и размеры заработной платы. 

    Одной из проблем, с которыми столкнулись американские компании в последние  годы, стали прогулы. Противодействием этой проблемы выступает  материальное воздействие  на работающих. Показателен 

    опыт  компании «Дженерал  моторз», разработавшей целую программу борьбы с прогулами рабочих, занятых на самом трудоемком и важном участке производства - сборке. В результате осуществления этой программы корпорации удается ежегодно экономить до 200 млн.долл. из-за сокращения прогулов, и эта сумма в будущем, как подсчитано специалистами, может составить 1 млрд.долл. Так, например, сборщик, зарабатывающий 10 долл. в час, проработав полную 40-часовую неделю без единого прогула и опоздания, получает значительную дотацию к зарплате, и его часовой заработок может подняться до 15 долл. 75 центов, т.е. на 57,5%. Согласно трудовому соглашению между корпорацией и профсоюзом, рабочие, которые установили «рекорд посещаемости», могут получить премию в 500 долл. Таким образом компании удалось снизить процент прогулов с 11 до 9. Можно сказать, что компания, делясь с рабочими частью своей прибыли, экономит больше, чем могла бы потерять из-за прогулов. 
 

    В компаниях США существуют много  систем коллективного стимулирования «участие в прибылях», «участие в  результатах» и т.п., о которых  было сказано выше. Наиболее характерной в настоящее время системой коллективного премирования является «система Скэнлона», которая предусматривает ежемесячную выплату премий за снижение издержек на заработную плату в расчете на единицу продукции по сравнению с нормативным уровнем. 

    В американских корпорациях используются все возможные поводы для морального поощрения своих работников.

    Многие  крупные корпорации, например, такие как  «ИБМ», «Макдональд» и др. выпускают  большое количество отличительных знаков, специальных значков, эмблем, кокард, медалей, которыми награждают отличившихся работников.

    Принято присуждать самые разнообразные  призы. Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может  и не должен быть упущен администрацией для морального поощрения работника. Администрация отдает себе отчет в том, какую пользу приносит создание непринужденной обстановки на предприятиях.

    Так, например, все работники  компании «Дисплей Корпорэйшн», вплоть до внешних  руководителей (президент, вице-президент и  др.), носят нагрудные значки со своим именем (без фамилии), и общение друг с другом идет по именам.

      Пропагандируются прямые контакты высших руководителей с подчиненными вне служебных помещений: на площадке для игры в гольф или плавательного бассейна.  

    Не  потеряли своей актуальности и принципы Форда в вопросах организации труда и

еще в  начале века:

    1. Каждый рабочий должен иметь  право переходить от одной  работы к другой и выбрать  себе ту, которая ему нравится. Способные продвигаются дальше.

    2. Для обучения различного рода работам на предприятиях Форда требуется всего времени: для 43% общего числа работ - один день, для

    36% - до 8 дней, для 6% - 14 дней, для 14% - до  года, 1% - 6 лет. Изготовление инструмента  и паяние требуют особого искусства.

    3. Право расчета принадлежит только одному начальнику отдела личного состава.

    4. Неряшество в поддержании чистоты  также нетерпимо, как небрежность  в производстве.

    5. Каждое дело, которое требует  для его ведения более одного  человека, является своего рода  товариществом. С того момента, когда предприниматель привлекает людей в помощь своему делу, даже если бы это был мальчик для посылок, - он выбирает себе компаньона.

    6. Поштучная работа у Форда не  существует. Оплата производится  частью по часам, частью поденно,  но почти во всех случаях требуются твердые нормы выработки. Нормы определяются хронометражем.

    7. Минимальная плата за всякий  род работы, включая прибыль при  минимуме выработки, зафиксирована  у Форда в 6 долларов ежедневно  при 8-ми часовом дне. Около  60% рабочих получают плату выше минимальной.

    8. Предприятие, которое скверно  платит, всегда неустойчиво.

    9. Повышением платы было достигнуто  сильное сокращение движения  рабочего состава. Это обеспечило  предприятие сравнительно постоянным  составом, что особенно важно  при массовом производстве, ибо все-таки после годичного опыта рабочие работают лучше, чем вначале. Смена персонала составляет ежемесячно 3-6%.

    10. Высокие ставки являются самым  выгодным деловым принципом.

    11. Понижение заработной платы - самый легкий и в то же  время самый отвратительный способ справиться с трудным положением. В действительности это значит свалить неспособность администрации на рабочих.

    12. Понижение заработной платы в  государственном масштабе есть  дурная финансовая политика, ибо  одновременно с этим понижается покупательная способность. 

    Наряду  с вопросами оплаты труда на ряде фирм стран с развитой рыночной экономикой важная роль придается вопросам взаимоотношения  руководства с подчиненными.

    Так, например, на фабрике  фирмы «Жиллет» в  Бразилии, где производится более миллиарда знаменитых бритв в год, не считая прочих несущественных мелочей типа фломастеров и ручек, зарплата на 22% выше, чем в других компаниях. За исключением заработной платы, все осталььое на фирме «Жиллет» общее: одна столовая и для директора, и для рабочего и подмастерья. Один и тот же бесплатный автобус - и для главного инженера, и для оператора станка. Своя собственная система медицинского обслуживания: консультации, лекарства, операции - на все это не тратят ни копейки, ни сам рабочий, ни члены его семьи. Ни копейки — даже при неизлечимых болезнях. Тридцать лет стажа на предприятии гарантируют пенсию, которая составляет 50% от реальной заработной платы. Отпуск 30 календарных дней, причем к зарплате на это время прибавляется еще треть. Продолжительность рабочей недели 35 часов. Плюс к этому бесплатная вечерняя школа с бесплатными учебниками и тетрадями, а затем такое же бесплатное повышение квалификации, включая стажировку за рубежом.

Особенности системы оплаты труда  в Японии

    Сегодня, когда в мире существует несколько сложившихся систем оплаты труда, среди которых Японская система занимает одно из ведущих мест, актуально и своевременно будет рассмотреть данный вариант оценки труда работников.

    Японские  фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы.

    В этом отношении японская модель существенно  отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

    Итак, систему оплаты труда  в Японии отличают следующие факторы:

    1) Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

    2) Зависимость оплаты труда от  жизненных пиков. Таких пиков  в Японии пять-шесть. Когда  21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

    3) Зависимость оплаты труда менеджеров  от результатов работы предприятия.  На всех предприятиях используется  система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров  колеблются в зависимости от  динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

    Особенность организации оплаты труда в государственных  учреждениях: система оплаты труда  госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях.

    4) Жесткая зависимость оплаты труда  от фактических результатов работника. 

    5) Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1:4 (в Швеции - 1:3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник.

    К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

    О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет  можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии.

    Эффективным экономическим стимулом являются также  бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

    Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление "человеческих отношений в промышленности" и т.д.

    К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического "гимна компании". Наиболее известными производственными движениями являются следующие: "движение за повышение производительности труда", "движение за работу без брака", "движение контроля над качеством продукции" и т.д.

    Таким образом, в последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы  выяснить сущность японских методов  управления и перенести положительный  опыт Японии на свои предприятия. В 50-60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение - американские методы управления «человеческими ресурсами» - не нашло применения в Японии.