История становления контроллинга за рубежом

     В немецкоязычной экономической литературе есть и другие точки зрения на содержание целей и заданий контроллинга. Например, П. Хорват также, рассматривая контроллинг через призму целей финансового учреждения, считает, что контроллинг должен обеспечивать руководство финансового учреждения информацией и настраивать его на координирование, реагирование и адаптацию к переменным внутренним и внешним условиям с тем, чтобы реализовать поставленные цели. Автор интерпретирует контроллинг как ориентированную на результат функцию поддержки руководства⁵.

     Согласно  Хорвату, контроллинг выполняет функции интеграции и координирования процесса планирования в финансовом учреждении, а также информационного обеспечения этого процесса.

     Т. Райхман также уделяет особое внимание ориентации контроллинга на результат (с учетом обеспечения ликвидности) и видит основное задание контроллинга в сборе и обработке информации в процессе разработки, координации и контроля над выполнением планов в финансовом учреждении.

     Несколько с других позиций к контроллингу подходит Х.Ю. Кюппер. Он видит центральную проблему контроллинга в координации системы управления в финансовом учреждении. Необходимость функции координации следует из разделения системы управления на составляющие. Среди таких компонентов он выделяет: организацию, систему планирования и контроля, информационную систему, систему руководства персоналом, систему целей и принципы управления. Выполняя координирующую функцию, контроллинг способствует тем самым достижению не одной цели деятельности финансового учреждения, а системы целей. Причем стоимостным целям придается особенное значение. Вместе с тем Кюппер отмечает, что при такой широкой интерпретации контроллинга существует опасность того, что его задания становятся всеобъемлющими и не могут быть без проблем отделены от заданий других подсистем управления⁶.

     Й. Вебер, основываясь на концепциях контроллинга Х. -Ю. Кюппера и П. Хорвата, считает, что контроллинг - это в первую очередь инструмент координации. В его интерпретации контроллинг является элементом управления социальной системой, выполняя свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общего задания координации системы управления с упором, прежде всего, на задание планирования, контроля и информирования. При этом Вебер, как и Кюппер, подчеркивает, что контроллинг не связан с процессом постановки целей (например, заданием целей прибыли).

     По  мнению Д. Шнайдера, задания контроллинга по координации в смысле общей координации управления (по Кюпперу и Веберу) должны быть ограничены. С одной стороны, функция контроллинга должна сводиться к разработке и координации отдельных планов финансового учреждения и сводки их в единственный план, а с другой стороны, - к внутреннему производственному учету, который служит для контроля над реализацией планов и поставляет начальную информацию для планирования.

     Рекомендуемое Шнайдером ограничение функций  контроллинга отвечает немецкой концепции  контроллинга, в которой на первое место относится комплекс заданий  по планированию с интегрированной  системой планово-контрольных расчетов на базе информации внутреннего производственного учета.

     Основными концепциями контроллинга в зависимости  от их целевой ориентации можно назвать  следующие.

     Концепция, ориентированная на систему учета, в качестве основной и единственной сферы деятельности контроллинга рассматривает систему учета. При этом под системой учета понимают специфическую информационную систему, которая позволяет руководству в любой момент времени получить необходимые для планирования и контроля количественные данные о деятельности банка. Основными задачами контроллинга является централизация и переориентация в будущее всей системы учета, сконцентрированной на регистрации фактической информации прошлых периодов. В этой концепции реализуется лишь один элемент контроллинга, что не позволяет полностью использовать его потенциал. Такой подход актуален на начальной стадии внедрения контроллинга⁷.

     Концепция, ориентированная на информационную систему, базируется на предыдущей концепции. Согласно этому подходу, информационная цель контроллинга охватывает всю систему целей банка, что значительно расширяет его информационную базу. Концепция особенно выделяет содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга в пределах информационной системы, причем контроллинг рассматривается как ядро этой системы. Концентрация всей необходимой для принятия управленческих решений информации, а также деятельности по ее поиску и обработки позволяет существенно улучшить эффективность всего информационного процесса. Задачей контроллинга является концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. Использованию планово-контрольных инструментов контроллинга в пределах данной концепции внимание не уделяется, что позволяет сделать вывод о невозможности ее использования в качестве целостной научной концепции контроллинга.

     Концепция, ориентированная на систему управления, рассматривает контроллинг как  инструмент системы управления (подход, ориентированный на координацию). Эта концепция представляет контроллинг в аспекте общих проблем принятия управленческих решений. Она позволяет объединить наиболее важные элементы других концептуальных подходов.

     Специальными  заданиями контроллинга являются⁸:

• планирование и контроль в финансовом учреждении;
• бухгалтерский учет, как документирование;
• подготовка и передача первичной, ориентированной на результат информации;
• формирование систем, методики и организационных структур контроллинга.

     Контроллинг выполняет функции консультирования и обслуживания, подготовки и реализации решений. Эти специальные задания контроллинга распространяются на финансовое учреждение в целом, его продуктовые, функциональные и региональные подразделения (подсистемы), группы продукции и услуг, программы мероприятий и проекты на всех уровнях управления. Значение функции информационного обеспечения руководства финансового учреждения сегодня значительно растет во всех сферах деятельности. При этом контроллинг может достигать своей цели только при условии кооперирующего стиля управления, в рамках какого согласования целей и оценка результатов происходит в процессе обсуждений сотрудников отдела контроллинга и руководителей структурных единиц финансового учреждения. Особенное значение имеет разграничение заданий контроллинга и заданий в других сферах финансового учреждения. Относительно разграничения заданий контроллинга, стратегического планирования и контроля в литературе также можно найти разные толкования. В рамках немецкой концепции контроллинг в своей функции подготовки стратегических решений и стратегического планирования определяется, как стратегический контроллинг. Задание стратегического контроллинга может выполнять контроллер планового отдела финансового учреждения или (при наличии такого) отдела стратегического планирования.

     В Германии контроллинг функционирует с точки зрения штабной функции. При этом он прямо подчинен Правлению. При децентрализованном контроллинге на первом плане стоит стремление наилучшим образом воплотить в жизнь основную идею контроллинга, по возможности во всех подразделах финансового учреждения, а именно так структурировать всю систему решений и деятельности в финансовом учреждении, чтобы сориентировать ее на результат (прибыль). В связи с этим особенное значение приобретает вопрос определения места децентрализованных контроллеров в структуре финансового учреждения⁹.

     На  практике хорошо зарекомендовала себя модель функциональной и административной подчиненности контроллера руководителю подразделения, когда одновременно главный контроллер имеет право  получать всю общую и специальную плановую и контрольную информацию подразделения. Кроме того, главный контроллер имеет право принимать решение по вопросам системы организации и применения методов контроллинга, право принимать участие в принятии решений по специальным вопросам (что относится к предмету контроллинга), а также подбирать (при необходимости освобождать) контроллеров подразделений.

     Европейский (немецкий) каталог¹⁰:

1. консультирование и координация при бюджетировании;
2. консультирование и координация при стратегическом планировании;
3. консультирование и координация при долгосрочном планировании;
4. управление расчетами издержек/результатов;
5. управление внутренней информационной службой;
6. консультирование и координация при планировании инвестирования;
7. проведение специальных экономических исследований.

Рассмотрим  немецкую концепцию контроллинга:

      Рисунок 3-4 –  Ключевые моменты немецкой сиситемы контроллинга. 

     В соответствии с концепцией С контроллинг представляет собой только внутренний учет и отчетность, а также ряд дополнительных функций. При организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение заданий на внутренние и внешние.

     В соответствии с концепцией D контроллинг - это только внутренний учет и отчетность без дополнительных функций. В ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (прибыль) задания информационного обеспечения, составления планов, контроля и внутреннего учета.

     Концепции А, В, С, D могут варьировать в зависимости от организационных факторов¹¹:

• в случае концентрации контроллинга только на заданиях краткосрочного, ориентированного на результат планирования (годовое планирование/бюджетное планирование), контроля и информационного обеспечения организуется обособленный отдел средне - и долгосрочного планирования, при необходимости под общим руководством с отделом стратегического планирования;
• при ограничении контроллинга заданиями, ориентированными на результат кратко-, средне - и долгосрочного планирования, отдел стратегического планирования на правах штабного подчиняется непосредственно высшему органу управления;
• при увеличении числа функций контроллинга созданием децентрализованной системы контроллинга дополнительно к центральной службе (главный контроллер с соответствующими отделами) вводятся должности функциональных контроллеров (контроллер по маркетингу и др.); контроллеров по продуктовым программам и проектам.

Заключение

     Рассмотрев  американскую и немецкую модели контроллинга, следует заметить специфику каждой из них, которая учитывает особенности  экономик этих стран (в частности, особенности построения финансовых систем и систем учета).

     Целью американской модели контроллинга является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому она базируется на подходах аудита и ревизии.

     В немецкой модели контроллинга на первое месте поставлен комплекс заданий  по планированию с использованием интегрированной  системы планово-контрольных расчетов на базе информации управленческого  учета.

     При сравнении американской концепции  контроллинга А и немецкой концепции контроллинга С, очевидно, что в американской системе контроллинг включает весь учет и отчетность, а в немецкой системе - только внутренний учет и отчетность. В обоих системах контроллинг подразумевает ряд дополнительных функций. В немецкой концепции, в отличие от американской, к заданиям службы контроллинга не относится ведение бухгалтерского учета, составление баланса, учет налогов и страхования. Эти задания выполняет финансовая служба. В немецкой модели контроллинга отсутствует также такое задание, как ревизия.

     Ключевые  американская и немецкая концепции  контроллинга (B и D) отличаются тем, что в американской системе контроллинг - это весь учет и отчетность без дополнительных функций, а в немецкой системе контроллинг - это только внутренний учет и отчетность без дополнительных функций.

     Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать  вектор своей деятельности в сторону  основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия.

Список литературы

1. Аудит: Учебник для вузов/ В.И. Подольский, Г.Б. Поляк, А.А. Савин, Л.В. Сотников. Под редакцией профессора Подольского – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. – с.32-34.
2. Веренкова А.А. Оценка эффективности системы внутреннего контроля организации на стадии планирования аудита // Аудит. – 2006. - № 9. - с.25.
3. Глушков И.Е. Аудит на современном предприятии. Москва - Новосибирск: КНОРУС-ЭКОР, 2008. – с.88.
4. Ивашкевич В. Б.С. Зайцев С.Н. Контролинг на предприятиях ФРГ. Бухгалтерский учет. №10. - 2006.
5. А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.
6. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. – М.: «Финансы и статистика», 2007. – 349 с.
7. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 2007. - 80 с.
8. http://www.management.com.ua/finance/fin142.html
9. Борова Е.Е. «Контроллинг в теории и практике современного управления».-Промышленная политика в РФ.-№1/2 с. 94-98,2009г.
10. http://www.aup.ru/books/m151/3_6.htm