Нормативный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции

Это отклонение свидетельствует о второй возможной причине отклонения фактического выпуска от сметного.

По смете время труда основных производственных рабочих равно 30000часов, фактическое время оказалось 28500часов. Разница в 1500часов свидетельствует  о том, что предприятие не смогло использовать запланированные мощности.

Таким образом отклонение по мощностям  неблагоприятное и оно составляет 60000тыс.р (1500часов х 4000р/час). Следовательно, отклонение объема по мощностям есть разность между фактическим и  сметным временем труда в часах в рассматриваемый период, умноженная на нормативную ставку распределения постоянных накладных расходов. 

 

 

 

 

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ

 

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) — это план.

Планирование — это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и  контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) — сроком до года — и перспективное планирование (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3—5 лет, а в электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности — и на более длительный период (20 лет).

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.

5.1. Планирование деятельности предприятия

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) — это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению Института  дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Использование бюджета создает  для организации следующие преимущества.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет является составной  частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки  результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать в себя результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет является средством  координации деятельности различных подразделений организации. Он побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

4. Бюджет — основа для оценки  выполнения плана центрами ответственности  и их руководителей: работа  менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений, о котором речь шла в главе 3.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

• планирование, с участием руководителей  всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

• определение показателей, которые  будут использоваться при оценке деятельности;

• обсуждение возможных изменений  в планах, связанных с новой  ситуацией;

• корректировка планов, с учетом предложенных поправок. В зависимости  от поставленных задач различают  следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;

• план прибылей и убытков;

• план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации  состоит из двух частей:

1) операционного бюджета — части генерального бюджета, включающей план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета — части генерального бюджета, включающей бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма  бюджета не стандартизирована. Его  структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователя.

Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

• о доходах;

• о расходах;

• о доходах и расходах, которые  могут быть не всегда сбалансированы;

2) разрабатываться в любых единицах  измерения — как стоимостных, так и натуральных;

3) составляться как для организации  в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться  на годовой основе (с разбивкой  по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит  от вида деятельности организации. В  связи с этим можно выделить два основных типа генеральных бюджетов:

генеральный бюджет торговой организации;

генеральный бюджет производственного  предприятия.

5.1.1. Генеральный бюджет торговой  организации

Генеральный бюджет торговой организации  состоит из двух основных частей:

• операционного бюджета;

• финансового бюджета.

На рис. 44 представлена схема генерального бюджета торговой организации.

Видно, что и операционный, и  финансовый бюджеты состоят из ряда частных бюджетов, которые связаны  между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Операционный  бюджет. Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п. Например, организация, объединяющая сеть торговых точек и лотков по г. Москве, реализующих мороженое, при разработке прогноза объемов продаж на предстоящий месяц учитывает количество точко-смен, ожидаемый индекс инфляции и среднюю температуру месяца. Организация располагает соответствующим компьютерным программным продуктом.       

После того как руководству организации  становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Операционный бюджет

 

 

Бюджет                                                                 Бюджет реализации (товарооборота)

запасов                                                                   

товаров                                                                    

на конец                                                                 

планируемого                                                       Бюджет закупок товаров

периода                                                                  

                                                                                

                                                                                               

                                                                                Бюджет себестоимости реализованных товаров

                                                                                      

                                                                                    

                                                                                              

                                                                                Бюджет затрат по маркетингу

                                                                                 

                                                                                     

                                                                                             

                                                                                Бюджет коммерческих затрат

                                                                                        

                                                                                           

                                                                                                      

                                                                                Бюджет операционных затрат

                                                                                             

                                                                                              

                                                                                                

                                                                                 План прибылей и убытков