Особенности управления межконтинентальными аудиторскими компаниями

Общественный  интерес не-предсказуем. После гром-кого падения в 2002 году аудиторской компании Arthur Andersen, вызванного ее причастностью к скандальным махинациям фирмы Enron, внимание общественности вдруг неожиданно обратилось к бухгалтерам. Как оказалось, традиционно считающаяся «серой» профессия может быть довольно разноцветной. Когда страсти поутихли, выжившие титаны бухгалтерского учета — Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst&Young, KPMG и PricewaterhouseCoopers (PwC), так называемая «Большая четверка», снова ушли «в тень», однако их отношение к управлению персоналом продолжает вызывать живой интерес.

Дело не только в том, что на них работает около  500 тыс. человек во всем мире. Крупных компаний немало, однако в отличие от большинства из них, «Большая четверка» действительно считает персонал наиболее ценным активом. Ведь их ключевой продукт — знания, а каналы сбыта функционируют только благодаря отношениям между бухгалтерами и клиентами. Естественно, что им больше, чем другим, следует беспокоиться о привлечении и удержании лучших специалистов.

Для решения  всех этих вопросов регулярно выделяется время на высшем уровне, устанавливаются  детальные задачи. Например, бизнес-план компании Deloitte на период до 2010 года включает цели по уровню текучести кадров, ориентировочные баллы в ежегодной оценке профессиональной пригодности персонала и даже количество занятых в фирме женщин. Партнеров все больше оценивают и вознаграждают за умение управлять людьми, вне зависимости от получаемой прибыли. Например, в PwC вопросы управления персоналом составляют треть карты оценки партнеров, а британская фирма KPMG ввела специальные коды учета времени, затрачиваемого на работу с персоналом. В итоге управляющие, которые уделяют больше времени человеческому фактору, не остаются обделенными в отношении зарплаты и повышения.

«Большая четверка»  ни в коем случае не идеальна, а большое  количество персонала делает ее похожей  на колбасные цеха. Кстати, на это  всегда делают упор малые фирмы при  найме. Тем не менее, крупные компании прикладывают все больше усилий для  привлечения лучших кандидатов, поощрения  и удержания умнейших людей и  поэтому могут служить хорошим  примером для других.

Самая большая  сложность в том, что квалифицированных  или перспективных людей всегда недостаточно. По мере роста конкуренции  за лучших из лучших меняется состав работающих специалистов. В Америке уходят на пенсию «бейби-бумеры», в Европе рынок «седеет», а в Индии и Китае большое количество выпускников маскирует нехватку высококвалифицированных специалистов.

СПРОС НА ПЕРСОНАЛ

У бухгалтерских  фирм возникают все новые и  новые проблемы. Нехватка персонала, причиной которой были сокращения в начале десятилетия, становится все более острой. Регуляторные изменения, например, Акт Сарбейнза-Оксли в Америке, подстегнули спрос со стороны клиентов не только на бухгалтеров, но и на вспомогательный персонал. Ситуация обострилась и в связи с тем, что «Большая четверка» предпринимает агрессивные попытки вернуться в область консалтинга, а для этого ей срочно требуются новые люди. Например, компания Ernst&Young в 2006 году наняла 25 тыс. человек. Еще 30 тыс. она планирует нанять в этом году и 35 тыс. — в 2008-м. 

Сокращение 

текучки кадров

в PwC на 1% экономит компании

до 500 млн. долл.

в год 

Столь массовый рекрутинг проводится, по большей части, для выявления опытных профессионалов. Это особенно важно в сфере консультационных услуг, где корпоративные знания ценятся очень высоко. В результате нарушаются старые табу, и в фирму приходит много «чужаков». Для обеспечения их быстрейшего слияния с коллективом используются современные высокотехнологичные процедуры отбора. Также усиливаются программы поддержания контакта с бывшими служащими, позволяющие им легко вернуться назад. Кстати, такие «бумеранги» составляют около четверти всех наборов персонала «Большой четверки».

Бывшие служащие также могут сами играть роль рекрутеров и помогать привлекать новых работников. «Чтобы  эти программы заработали, необходим массивный культурный сдвиг», — говорит Кит Дагдейл, заведующий отделом глобального рекрутинга в KPMG. Необходимо учитывать, что работодателей, которые обеспечивают достойные условия ухода служащих из фирмы, можно сосчитать на пальцах. Однако в эпоху «летунов» и нехватки квалифицированного персонала лояльность может означать и эмоциональную верность даже бывшему работодателю.

Схожие изменения  необходимы и в части управления карьерой женщин-служащих. Фирмы «Большой четверки» желают продвигать больше женщин, которые составляют около половины нового персонала, но всего около 25% партнеров. Многие женщины часто в какой-то момент оставляют карьеру, в основном для ухода за детьми или пожилым родственником, и потом им уже трудно вернуться назад. Для решения этой проблемы компании позволяют женщинам перерывы в карьере и работу с неполной занятостью. «В управлении талантливыми женщинами «Большая четверка» впереди всех», — говорит Сильвия Хьюлетт, автор книги «Съезд с дороги и возвращение на нее».

ЧЕРЕЗ ГРАНИЦЫ

Проблему нехватки персонала можно решить путем  привлечения людей из другой страны. «Большая четверка» строит амбициозные планы в Азии, особенно в Китае. К 2015 году Deloitte планирует расширить свой офис в этой стране с 8,5 тыс. до 20 тыс. человек. Как и другие фирмы, эта компания обнаружила, что опытный персонал встречается реже, чем многообещающий, но не проверенный временем. Одно из возможных решений — использовать филиалы для поиска опытных китайских эмигрантов, которые хотят вернуться домой, несмотря на то, что те не всегда ладят с местными служащими. Подобные приемы используются и для того, чтобы справиться с временным повышением объемов работ. В частности, в сезон аудитов в США многие канадские бухгалтера пересекают границу, чтобы помочь своим американским коллегам.

Еще один полезный способ удержать служащих и помочь их развитию — мобильность. Международные командировки могут служить дополнительной мотивацией в привлечении выпускников. По словам Пьера Херстела, управляющего партнера по персоналу, новые служащие всегда хотят работать за границей. «Это крупнейшее изменение в сознании новых служащих за последние пять лет», — говорит он. Рекрутеры в PwC обещают лучшим кандидатам-выпускникам обучение языку и поездку за рубеж в конце первого года работы в фирме. Международные назначения можно получить уже после двух-трех лет работы. Многообещающие молодые люди также хотят работать на компании с приличной этической репутацией.

Удержание ценных работников представляет собой крупнейшую проблему. Текучесть кадров в «Большой четверке» всегда была высокой. Здесь в среднем каждый год уходят 15-20% служащих, по сравнению с 5% в других отраслях. «Стоимость этого вопроса просто астрономическая», — говорит Джим Уолл, управляющий человеческими ресурсами в Deloitte. Он полагает, что сокращение на один процент уровня текучки кадров сэкономит до 500 млн. долл. в год.

И даже в этом случае компании стремятся не просто удерживать сотрудников. Ни одна из крупных  бухгалтерских фирм не позволит себе сильно снизить текучесть кадров только для того, чтобы удержать доходность на высоком уровне. По мнению Уолла, текучесть в 10-12% — это то, что нужно. Ричард Берд, начальник HR PwC, полагает, что нормальный уровень — это 12-15%. Цель «Большой четверки» — удержать в фирме как можно больше самых талантливых людей.

Обычно «исход»  персонала начинается после трех лет работы на новом месте, когда  новичок становится сертифицированным  бухгалтером. Многие с самого начала не планируют задерживаться на больший срок, намереваясь использовать свою квалификацию на новой, более высокооплачиваемой работе в другой фирме. Это становится для «Большой четверки» серьезной проблемой: как на начальном этапе выявить будущих звезд среди безликой массы новичков? Дело в том, что основные программы по повышению квалификации начинаются на более поздних этапах карьеры.

Одна из стратегий  — просто убедить людей оставаться в фирме, что дает работодателям больше времени для выявления и «соблазнения» лучших из них. В связи с этим, «Большая четверка» обычно ссылается на результаты опросов людей, перешедших на другую работу. Опросы показывают, что многие специалисты хотели бы вернуться и даже жалеют, что ушли из компании. Частично потому, что служащие, работая в маленьких группах в офисах клиента, в основном остаются «невидимыми» для большинства начальников. В результате одно из крупнейших преимуществ «Большой четверки» — множество партнеров, которые помогают повысить квалификацию менее опытного персонала, — используется недостаточно. Lucky letters в PWC

УМЕНИЕ ОЦЕНИВАТЬ

Чтобы изменить поведение партнеров, нужно время, к тому же, это решает далеко не все  вопросы. Аудит — не самая увлекательная  работа в мире, а младшие сотрудники обычно имеют весьма ограниченное влияние  на распределение заданий. Однако они  могут получить более четкое представление  о своей будущей карьере и  больший контроль над ней. Например, в компании Ernst & Young на протяжении нескольких лет проводился опрос партнеров с целью определить умения, необходимые для разных ролей, каждой из которых присваивается определенное количество баллов — от одного для начинающего до пяти для мастера. При помощи такой оценки персонал вскоре сможет видеть не только профиль своих умений, но и квалификацию, которую необходимо приобрести для перехода на следующий уровень. Это можно сделать с помощью пособий по обучению и развитию, которые рассылаются в электронном виде.

Помогая людям  обрести больший контроль над  развитием своей карьеры, крупные  бухгалтерские фирмы начинают понимать: агрессивный подход «вверх или прочь» во времена, когда квалифицированных  и умных людей не хватает, —  стратегия рискованная. «Не все  станут старшими партнерами, однако от этого они не становятся менее  ценными для фирмы», — говорит  ведущий партнер по управлению персоналом KPMG Даг Джукс. Сейчас Deloitte занимается увеличением статуса и оплаты так называемых принципалов — служащих из старшего персонала, должности которых расположены на уровне между директором и партнером.

Правда, даже в  таком случае партнерство остается целью для наиболее амбициозных. В KPMG существует программа Compass, которая определяет одиннадцать карьерных вех на пути к должности старшего партнера. При этом каждая из них подразумевает определенные действия по повышению квалификации. В PwC практикуется Genesis Park — пятимесячный курс для избранных со всего мира, готовящихся стать партнерами.

После вступления в партнеры персонал должен продолжать подготовку и заниматься налаживанием связей. Херстел из Ernst & Young прикладывает все усилия, чтобы партнеры чувствовали себя хорошо, особенно после того, как скандалы с Enron запятнали их «божественный» статус. «Великие армии должны уметь лечить своих раненых», — говорит он. Одна из программ под его руководством называется «Оставить наследие». Она призвана подготовить партнеров к жизни за пределами фирмы, возможно, в роли директоров совета, а также помочь им передать свой опыт другим.

Очевидно, что  «Большая четверка» вкладывает в управление талантами больше ресурсов, чем другие работодатели, однако для многих стратегий не нужны серьезные издержки. Поддержка связей с бывшими служащими, более гибкие карьерные пути для женщин, поощрения для старшего персонала — все это полезные инструменты для фирм, нанимающих работников умственного труда. Однако главный вопрос заключается в том, может ли организационная структура крупных бухгалтерских фирм быть полезной для других компаний.

БОЛЬШЕ МЕСТА  НАВЕРХУ

Несомненно, партнерство  дает определенные преимущества. И  дело здесь не только в большом  количестве старших руководителей, которые всегда готовы помочь в подготовке и поощрении младшего персонала, но также в большем количестве людей, способных добиться успеха. В  обычной компании успех означает подъем к одной из нескольких должностей на самом верху и возможность  в процессе восхождения «спихнуть» с дорожки других, в то время  как в партнерствах вершина пирамиды власти более вместительная. Например, в 2006 году в фирмах «Большой четверки»  насчитывалось около 30 тыс. партнеров.

Крупные бухгалтерские  фирмы начинают понимать: агрессивный  подход «вверх или прочь»

во времена, когда  квалифицированных и умных людей  не хватает, — стратегия рискованная

Партнерства также  обладают гибкостью — при необходимости  количество партнеров можно легко  увеличить. Они также консенсуальны по стилю, что особенно важно при управлении умными, уважающими себя людьми. Принципы совладения помогают поощрять налаживание связей и сотрудничество.

Однако у партнерств есть и недостатки. В частности, затрудняется принятие решений и внедрение  инноваций, поскольку приходится консультироваться  с большим количеством людей. К тому же, в больших партнерствах люди уже не знают друг друга лично. В «Большой четверке» эти проблемы усиливаются из-за громоздкой структуры федерации фирм-филиалов, разбросанных по всему миру.