Отчет по практике в ООО" Гостиница Фламинго"

     1.4.Соблюдение  требований техники безопасности  и противопожарной безопасности.

     1.5. Бережное отношение к имуществу  Предприятия.

     1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

     1.7. Коммуникабельность.

     1.8. Инициативность.

     1.9. Повышение квалификации.

     1.10. Способность к принятию оптимальных  решений в пределах своей компетенции.

  2. Порядок премирования работников гостиницы.

     2.1. Руководители структурных подразделений,  отделов и цехов ежедневно  ведут учет выполнения подчиненными  им работниками возложенных на  них обязанностей и показателей  для их премирования.

     2.2. За невыполнение или ненадлежащее  выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

     Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

     2.4. Начисление премии работникам  предприятия производится на  основании приказа Генерального  директора гостиницы.

     Анализируя  приведенные выше показатели и порядок  премирования персонала можно заключить  следующее:

     существует фактор субъективной оценки,

     работник  полностью получит премию в том  случае, если будет просто исполнять свои обязанности, согласно должностной инструкции

     размер  премии начисляется не за успехи или  инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

     Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

     Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

     Гораздо эффективнее повышает мотивацию  принятая программа социального  обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

     - бесплатное питание

     - униформа, чистка

     - отпуск 30 календарных дней

     - медицинское обследование - 1 раз в год,

     - стоматологический профилактический  осмотр - 1 раза в год

     - рождественский вечер

     - поощрение к годовщине открытия  гостиницы

     - путевки в санатории, пионерские  лагеря

     - профессиональное обучение

     - обучение и развитие по программам  международного гостиничного сервиса.

     Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная  премия - до 50% должностного оклада. Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

     Существенным  недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу. 
 
 

     3.2. Предложения по  совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность

     На  основании проведенного анализа  действующей системы мотивации  персонала в гостинице, можно  сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

     Структура управления

     В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

     введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий -это тоже, в основном, кадровая работа;

     введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

     упразднена  должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;

     введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

     Система материального стимулирования

     Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

     Необходимо  изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а  именно:

     премии  работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

     сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

     необходимо  сократить количество показателей  премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

     Повышение удовлетворенности  трудом

     Удовлетворение  как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и  реорганизации труда с применением  двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

     Основными методами реструктуризации индивидуального  труда являются:

     ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

     горизонтальное  увеличение круга выполняемых работ  и задач персонала с помощью  комбинации нескольких взаимосвязанных  друг с другом работ одного и того же уровня,

     обогащение  труда - вертикальное расширение с помощью  увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая  служащих на большую автономию при  планировании и исполнении своих  функций.

     Первый  метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

     Расширение  труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций  индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

     Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью  их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

     Применение  всех этих методов может оказаться  эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

     В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь не-малое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

     Предложенные  меры по совершенствованию методов  мотивации труда могут дать прирост  его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1.Гражданский  кодекс Российской Федерации

2.Давидовская  И.Л. Бухгалтерский баланс: как  правильно составить? //

Консультант.- 2004.

3. Донцова Л.В., Никифорова Н.А.  Анализ финансовой отчетности. М.: ДИС. 2005.

4.Камышанов П.И.  Бухгалтерская (финансовая) отчетность. 2-е издание, исправленное и  дополненное. Омега-Л. 2005.

5.Кислов Д.  Как читать баланс. М.:2005.

6.Ковалев В.  Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности. ТК «Велби», 2005.

7.Кондраков Н.П.  «Бухгалтерский учет» : Учебное  пособие – 5е издание. М.: ИНФРА-М, 2005

8.Макарьева Практическое  пособие по бухгалтерскому учету.  Налоговый вестник, 2004.

9.Мизиковский  Е.А.  Бухгалтерский баланс и  отчет о прибылях и убытках // Аудиторские ведомости.-2005.-№6.

10.Пошерстник  Н.В., Мейксин М.С. Самоучитель  по бухгалтерскому учету. СПб.: «Издательский дом Герда», 2004.

11. Федеральный  закон «О бухгалтерском учете»  от 21.11.1996 № 129-ФЗ