Персоналды басқару жапония

Келесі кезең – қабылдау емтиханы. Конвейерде немесе станокта жұмыс істеуге тура келетін кешегі оқушылар математика мен жапон тілінен  емтихан тапсырады. Қызметшілік  немесе инженерлік орынға үміткер студенттер университетте дәріс алған мамандығы  бойынша қосымша емтихан тапсырады. Емтиханды ойдағыдай тапсырғандар әңгімелесу (собеседование) правосына ие болады. Мұндағы мақсат кандидаттың жеке сапасын, оның мінез-құлқын, бейімділігін, ынта-жігерін білу. әсіресе кандидаттардың кәсіпорын ұжымына психологиялық үйлесімділігі ерекше зор көңіл бөлінеді.

Жұмысшылар кандидатурасын іріктеген, олардың жұмысқа төзімділігін, қағылездігін, көз өлшемнің дұрыстығын тексереді.

Кадрлар бәрін шешеді –  бұл жапондық корпорациялар үшін ұран емес, кәсіпорынның табысты болуын қамтамасыз ететін алғы шарт.

Жұмысшылар мен фирма  қызығушылықтары мен өмір аясының  араласуы: жұмысшының өз фирмасына  жоғары тәуелділігі, фирмаға сенімділігі  мен фирманыңың құқықтарын жұмысшылардың  қорғауы үшін жұмысшыларға көптеген жағдайлар жасап және арнайы мүмкіндіктерге кепілдк беру арқылы тарту;

Индивидуализм алдынағы әріптестік бастамашылықтың приоритет, әр түрлі  кішігірім топтар шеңбернде фирма  ішіндегі бірлестік адамдарына жеңілдіктер  жасау, қызмет лауазымына қарамастан жұмысшылар арасындағы теңдік.

 

 

2.4  Жапондық кәсіпкерлердің басқару жүйесін ұйымдастыруы

 

Жапондықтардың коммерциялық тәжірибесі қаржы нәтижелеріне бағытталып қана қоймайды және жапон бизнесмендері  пайданы шектен тыс жоғарылата түсуді қолдамайды. Тәжірибе көрсеткендей кәсіпкер өзінің нарықтағы үлесін ұлғайта  түссе, оның жолына табысты құрбандыққа  шалып жоғарғы табыс тауып  аз өнім сатқан кәсіпкерлер алдында  олардың артықшылығы бар.

Жапонияда күні оңынан туып келе жатқан өнеркәсіп салаларына қолдау көрсету әдетке айналған.

Жапондық автомобильдер  әлемде кеңінен танымал. Бұл олардың  жанармайды өте аз қажет ететін машиналарды  шығаруынан туындап отыр. Әрине басқа  себептері бар, мысалы олар автомобильдің  әрбір параметріне өте мұқият қарап тіпті техникалық істерден сонау көркемдеу жағына дейін  қарастырады. олардың үлкен фирмалары  Тойота, Ниссан тәрізді фирмаларына  кішігірім фирмалар қарсы тұрып  бәсекелестік өте жоғары болып отырады. Машиналар компактілі, орындау шеберлігі  өте жоғары, әрбір ұсақ-түйекке  өте қатты мән береді.

Жапония - әлемдегі рынокты  мемлекеттік реттеу мейлінше жоғары дамыған ел болып танылады, осы  себептен ол еліктеуге және тәжірибе жинақтауға өте мықты мысал бола алады.

Орташа жаапондық жанұясы  өзінің жанұясының бюджетінің 20%-ін тамаққа арнайды. 

Жапонияда «кейретсу» деп  аталатын өнеркәсіптік компаниялар  топтары бар. «Кейретсулар» екі  түрге бөлінеді: біріншісі конгломераттар және жоғарыдан төмен қарай бағынатын  компаниялар тобы.

Жапонияда негізінен алты конгломерат бар: оларға «Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Фуйо», «ДКВ»  және «Санва». Ал жоғарыдан төмен  қарай бағынатын компаниялар  тобына 39 компаниялар топтары жатады. (Хитачи, Тойота, Тос(ш)иба және т.б.)

Жапонияда өз жұмыс орнын  қорғап қалу маңызды роль атқара қоймағандықтан оларда жаңашылдыққа деген талпыныс басым. Өйткені оларда жұмыс орны өле-өлгенше сақталып қалады. Сол  себепті олардың басшылыары ұйымның  ұзақмерзімді даму жоспарларына көп  көңіл бөліп, ал қысқамерзімді жоспарларды  күнделікті шешеді. Жапондықтар өздерінің  өзіндік сезімін ұйымның мүддесіне  бағындыра алады, сол себепті  қысқа мерзімдік жеке мүдделер ешқашанда  шешім қабылдау ісіне әсер ете  қоймайды.

Жапон басшылары ұзақмерзімді перспективаларға мән беріп, обьективті ойлана алады. Сондықтан олар барлық жоғары технологиялық тауарларды шығаруда көш бастап келеді. Жапон басшысы  өз жұмысының нәтижесін он жыл  тіпті жиырма жыл күтуге дайын. Олар сол орнында болатынына және өз істерінің  жемісін көретініне сенімді, сондықтан  да барлық назарын жедел нәтиже шығаруға аудармайды.

Жапон корпорацияларының  әлемдік нарықтағы бәсекелестігі  көбінесе ел ішіндегі нарықтағы өте  жоғары бәсекелестігінен туындайды. Жапония  компаниялары өз нарығында дамып  өсуі үшін өз өнімдерінің сапасын  жоғарылатып, өнімдерді өте үлкен  көлемде автоматты түрде шығарып, шығасыларды азайта түсумен болады. Жапон корпорациялары көбінесе өнімді сатуға және оның бәсеекелілігіне басым  көңіл бөледі де, қаржы нәтижелеріне оншалықты көңіл бөле қоймайды. Олар алдымен нарықты жаулап алуды  дұрыс деп тауып осы бағытта  еңбек етеді.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау және жетілдіру 

 

1. Еңбекақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері

 

АҚШ-еңбекақы төлеу жүйесі:

• жұмысшылар уақытылы жалақы алады, мұнда еңбек механизациялануының деңгейі жоғары болғандықтан адам еңбегінің рөлі шамалы;
• минималды еңбекке ақы төлеу (сағаттық төлем де жатады) заңмен реттеледі;
• фирманың орташа еңбекақы төлеуін анықтағанда осы географиялық аймақтағы басқа фирмалардың еңбекақыларынан аз болмауын қадағалайды;
• жалақының абсолютті мөлшері жұмысшының біліктілігіне және сол мекендегі өмір сүру деңгейімен байланысты;
• жұмысы қағаттанарлықтай нәтижже көрсеткен қызметкерлердің жалақысын өсіру жыл сайын жүргізіледі. Жұмысшыларды аттестациялау жыл сайын өтеді. Жұмысшыларды бағалауды аралық басшы ұсынған жұмыс қорытындысы негізінде жоғарғы басшылық шешеді;
• инженер-техникалық жұмысшылар мен басшылықтың еңбекақылары айтылмайды. Олар әкімшілік пен қызметкер арасында жеке түрде келісімге келу арқылы орнатылады;
• әдетте сыйақылар тек қана фирма басшылығына төленеді. Ынталандыру материалдық жолмен ықпал ету арқылы және иерархия сатысы бойынша жоғарылату арқылы іске асырылады. Әрине иерерхия бойынша жоғарылау оқу жұмыстары арқылы біліктіліктің артуымен тығыз байланысты.

Көптеген американдық  ирмаларда еңбекақы төлеу тұрақты  түрде жүрмейді және мотивациалық әер  етуі шамалы. Сонымен қатар еңбек  өнімділігінің жоғарылауына ықпал  ету қарқыны әлсіз болып келеді.

АҚШ-ның еңбекке ақы  төлеу жүйесі тек қана өсе беретін  және ешқашан төмендемейтін жүйемен  жасалған.

АҚШ-тағы қосымша еңбекақы төлеудің басты түрлері:

• басқару персоналдарына сыйақылар;
• қызметінен кеткенде өтемақылық төлемдер төлеу;
• жетістіктеріне қарамастан менеджерлерге арнайы сыйақылар беру;
• негізгі  жалақының өзгеріссіз көлеміндегі түсім көлеміне тәуелді сыйақылар;
• қызмет дәрежесі мен біліктілігінің көтерілуіне баланысты қосымша сыйақы беру;
• сағат бойынша есептелмейтін жалақы;
• жұмысшыларға акцияларды сату және т.б.

Тұрақты төлем түріне өткен  көптеген американ компаниялары кейде  осы екі жүйені қатар қолданады: өндірістік бөлім немесе фирма деңгейінде – кірістерге қатысу жүйесінде; бөлімдер, зайыттар деңгейінде – түсімдерді бөлу жүйесінде.

Тәжірибеге сүйенсек еңбек  өнімділігі мен өндіріс түсімі қатар  өчкен кезде осы тұрақты жүйені қолдану еңбекке ақы төлеуді  айтарлықтай жоғарылатады.

 

 

3.2 Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау және қайта дайындау

 

Қазіргі заманғы менеджерлер  кадрын дайындау мен қайта дайындауда жалпы және жеке фирмалардың деңгейінде аса мән юеріледі. 

Әр компанияның қайта  дайындаудың өз жүйесі бар.

Жапондық фирмалар бір  жұмысшының оқуы үшін американдықтарға қарағанда үш-төрт есе көп шығынданады. Эапонияда үздіксіз оқу үрдісі еңббектің  бір бөлігі болып саналады. Әр жұмысшы  оқуға күніне сегіз сағат уақыт  бқледію Оның төрт сағаты жұмыс есебінде, ал қалған төрт сағаты жеке есеппенн жүзеге асырылады.

Фирмаларда кәсіби оқытудың жапондық жүйесінің негізі болып  «мықты жұмысшы» концкпцияы саналады. Оның мақсаты - жұмысшыларды бір мамандық бойынша ғана емес, кем дегенде  екі-үш мамандық мамандық бойынша іріктеу  мен дайындап, кейін өмір бойына біліктілігін арттыру.

Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану барысында басқару  тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте корпорацияның іс-әрекеті  тиімді болу үшін шешуші маңыз ала  бастады. Адам ресустарын пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті  жүмыс күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, үйымдық  қүрылымы және жүмыс істеу түрлері  бәсекеге қабілеттіліктің негізгі  факторлары болады.

Индустриалды дамыған  елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын  басқару тәжірибесі мен теориясында  бүл жүмыстың үйымдастырылуына және мазмүндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар. 
Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша қызметкерлер жүмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.

Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері қызметкерлердің  жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған. 
«Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде адам ресурстарын басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар сұранысына және т.б. бағытталған. 

Бұл тәсіл жүмыс күшінің  молдығы мен жүмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына  байланысты кәсіпкерлердің қажет жүмыс  күшін оңай тауып алуына мүмкіндік  туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасу арқылы жүмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады. 
Бүл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі фкторлары ретінде технологияны түрақты жетілдіру болып саналады, ал жүмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жүмыс істейті қосымша тірек ретінде ғана қабылданады. Осыған байланысты адам ресурстарын басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жүмыс орны жобаланады. Жүмысты бастаудың алдында, оны орындау шін көп басшылардың келісімін лау қажет болғандықтан, бүл жағдай басқару қызметінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.

Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі  және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сүрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу кұзырларын беруге тура келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай  бір тобының шешімін қтардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде  орындауға тиісті болуы басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бүл категориядағы  қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға  тілегі болмауы сияқты жүмысқа деген  көзқарасы қалыптасады.

Тауардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық  тауарларды ығыстырып тастағанда «төбеден тас түскендей» болды. Осыдан есін жиған  соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер  орын алған жағдайдың себебін  табу үшін терең зерттей бастады. Қүпиясы оңай болып шықты -алдыңғы  қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің  негізі болып ең алдымен адам факторы  саналады екен. 
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушыны келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.

Адам психологиясы олардың  әлеуметтік мәртебесін ескертетін көптеген жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа  дамыған елдердегі кадрларды  басқарудағы дәстүрлі әдістерін  жетілдіруге . түрткі болды. 
Осылайша, менеджменттің қазіргі «оянуы» басқару жүйесіне адам , факторларын қосу қажеттігін түсінумен қатар, қызметкерлердің  
шығармашылық қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануға байланысты.

Сөйтіп, басқаруды жетілдіру  үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары  дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін  және оның орнын толтыратын менеджменттің  әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады. Қазіргі заманғы менеджментті дамыту саласындағы адамға бетбүрыс басқарушының іріктелуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескерді.

Әрбір басшы барлық мәселелерді  өзіне алып, жеке өзі ғана дүрыс  шешім табудың орнына, ол басқаратын үжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасауы керек.

Мүнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға үмтылады, ең басты - қабылданған шешімдерді өздерінің немес жеке басының  шешімі ретінде қабылдайды да, оны  орындауға атсалысады. 
Басқарушының психолоргиясы, оның шаруашылықты жүргізу стилі, менеджерлердің өз орындарын қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі қадамы революцияға сипаттас. Баскарушыныц іс жүргізу цабілеті мынадай болу керек: олардың қоластындағылар әрқашан өзіне қүрмет көрсетіп отырғанын сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрекет нәтижесіне толық жауапкешілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезінуі керек.

Жүмыскерлердің біліктілігі  және олардың жақсы жүмыс істеуге  тілегі негізгі өндірістік күш және өндірісті дамытушы күштің көзі болғандықтан ірі фирмалардың басқару стратегиясы  еңбек мотивациясына, көп білім  алуға, шеберлікті жетілдіруге, еңбек  дағдыларын, ынталылығын және персоналдың  шқырлығын дамытуға бағытталған.

Дамыған елдердегі кадрлық  менеджменттің даму сатылары мен  негізгі функциялары. Герман Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен  жүргізіледі, оның саны жүмысқа қамтылған  адамдардың санына байланыста, яғни 130-150 жүмыскерге -бөлімшенің бір қызметкері.Басқа  көптеген фирмаларда кадр бөлімінің  қызметкері тек кадрлық сүрақтармен  ғана айналыспайды, сонымен бірге  оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы, еңбекақыны есептеу жүктелген. Соңғы уақытта кәсіпорындағы  кадрлық бөлімше аппаратының  өсу бағыты байқалады.

Еңбекақы жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарлатуға  және оларды дайындауға аса көңіл  бөлінді, ал кадрларды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін  дамытуға, қызмет боынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп келеді. 
Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, эклномика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға үмтылдырады.