Позиционирование службы контроллинга в организационной структуре предприятия

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Февраля 2013 в 18:51, реферат

Описание

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управления находятся в кризисе, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.
Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:
1. ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономические показатели;
2. появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
3. отсутствие согласования целей;

Содержание

Предпосылки формирования системы контроллинга.
Стадии и темпы внедрения контроллинга.
Организация подразделения контроллинга.
Организационная структура службы контроллинга.
Профессиональные, личностные качества и функции контроллера.
Типичные ошибки современного контроллинга.

Работа состоит из  1 файл

Контроллинг. Тема 3.doc

— 95.00 Кб (Скачать документ)

Тема: Позиционирование службы контроллинга в организационной структуре предприятия.

  1. Предпосылки формирования системы контроллинга.
  2. Стадии и темпы внедрения контроллинга.
  3. Организация подразделения контроллинга.
  4. Организационная структура службы контроллинга.
  5. Профессиональные, личностные качества и функции контроллера.
  6. Типичные ошибки современного контроллинга.

 

 

  1. Предпосылки формирования системы контроллинга.

Контроллинг, являясь  концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управления находятся в кризисе, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

1. ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями  экономические показатели;

2. появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

3. отсутствие согласования целей;

4. устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

5. отсутствие методик учёта и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

6. дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или  нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения контроллинга по направлениям:

- организация;

- продукция;

- закупки;

- персонал;

- оборудование;

- система информационного обеспечения и отчётность.

Организация: - плохое представление об организационной структуре у работников и руководителей; - сложная система подчинения; - отсутствие чётко определённых уровней компетенции и ответственности руководителей; -перегруженность отдельных подразделений; - организация некоторых служб «под человека».

Продукция: - устаревшие модели и номенклатура; - несоответствие  качества требованиям рынка, дизайну и т. д.;

Закупки: - низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля; -необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал: - восприятие работниками как повинность; - неуверенность работников в завтрашнем дне.

Оборудование: - устаревший парк основного оборудования; - отсутствие системы плановых ремонтов.

Система информационного  обеспечения и отчётность: - отсутствие в отчёте пояснительной и аналитической части; -заполнение документов вручную; -ограниченность исходной информации; - недостоверность информации; - недостаточность компьютерного обеспечения; - отсутствие системы учёта и расчёта затрат по носителям и объектам.

 

 

  1. Стадии и темпы внедрения контроллинга.

 

Стадии  внедрения контроллинга.

  1. Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия  решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Анализ зарубежного и отечественного практики показывают, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия. Также необходимо достаточное количество  финансовых и людских ресурсов, так как этот процесс происходит с привлечением внешних консультантов.
  2. Диагностика существующей системы управления (как есть). Фиксируется настоящее состояние системы управления.
  3. Разработка концепции «идеальной» системы управления предприятием (как должно быть). Должно быть сформировано техническое задание на построение желаемой системы управления, и на разработку, следовательно, адекватной ей системы контроллинга.

Чтобы перейти из состояния 2 в состояние 3, необходимо разработать соответствующее организационно-методическое и инструментальное обеспечение.

  1. Вхождение контроллинга. Начальный этап создания службы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать  и адаптировать к конкретным условиям предприятия. Основная задача контроллера на этой стадии заключается не в том, чтобы самому разработать методы и методики с соответствующими инструментами, также обосновать их использование и «продать» собственную продукцию внутри предприятия.

  1. «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. Длится 2-3 года. Контроллеры демострируют действенность разработанных инструментов и убеждает менеджеров в необходимости их применения на практике. На этой стадии много препятствий со стороны руководства и работников. Важно понимание и желание высшего руководства иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.
    1. Укрепление позиций:

– удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров4

– улучшение результатов  работников подразделений, пользующихся услугами контроллеров;

– руководство в оперативной  деятельности больше не может обходится без контроллеров;

– служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия и расширяет спектр решаемых задач;

Практически закончился 1 этап в создании системы контроллинга: организационно и методически создана служба контроллинга, система контроллинга получила признание.

  1. Рост значимости и объёма функций контроллинга. На западных предприятиях: – контроллер выступает в качестве лидера; –контроллер осваивает новые сферы деятельности (маркетинг, НИОКР, ОКР и т. д.); – в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

Большинство отечественных  предприятий находятся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учёта затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия.

Темпы внедрения контроллинга.

Выделяются 3 подхода к проведению преобразований в организации:

  1. «малыми шагами»: небольшие изменения, осуществляются силами сотрудников: «+» - отсутствие сопротивления проводимым изменения; «-» -опасность затягивания процесса реорганизации;
  2. «бомбометание»: интенсивное и решительное изменение старой системы управления, как правило, это осуществляет новая команда менеджеров. Работа ведётся всегда с приглашением внешних консультантов-разработчиков. «+» - быстрое внедрение базовых элементов системы контроллинга; «-»- опасность сильного сопротивления.
  3. «планируемая эволюция», использует в определённой степени «+» и «-»1 и 2 подходов.

 

3.Организация подразделения контроллинга

 

После того как руководство  убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы. Ниже представлен перечень аргументов "за" и "против", которые могут служить основой для принятия решения руководителем.

 

"Плюсы" создания  службы контроллинга

"Минусы" создания службы контроллинга

Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей

Придется изменять устоявшуюся  организационную структуру управления и объяснять, зачем это нужно

Информация о финансово-экономическом  состоянии предприятия будет  сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и  отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления

Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее

всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?)

Планы всех подразделений будут  лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений

Есть опасность чрезмерного  усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе


 

 

 

 

 Пытаясь "идти  в ногу со временем", следует  помнить, что для осваивания  нового направления в менеджменте не всегда оправданно создание нового отдела, а то и управления, поскольку часто численность служащих в новых подразделениях начинает расти независимо от положения дел на предприятии, а любые попытки урезать их бюджет вызывают естественное недовольство.

Самым нежелательным последствием непродуманной политики по внедрению современных западных методов управления на предприятиях может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена.

Вопрос о том, создавать  или не создавать самостоятельную службу контроллинга на малых и средних фирмах, решается практически всегда однозначно - не создавать. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом. Короче говоря, руководитель или его заместитель в небольшой по размерам фирме вполне в состоянии выполнять функции контроллера. Средние по размерам фирмы также не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рис. 5.1.

Специалист, выполняющий  функции контроллера, работает в  отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору.

На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Приняв решение о создании самостоятельной службы контроллинга, директор должен прежде всего ответить на следующие вопросы:

  • какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?
  • должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?

 

Рис. 5.1. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

При построении структуры  управления службой контроллинга в  качестве базовых возможны следующие  варианты (альтернативы).

Альтернатива 1. При такой структуре контроллер по направлению, например контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контроллеру (рис. 5.2).

Преимущества этой альтернативы состоят прежде всего в том, что  здесь четко определена сфера  ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматриваемого иерархического уровня управления.

К основному недостатку рассмотренной  структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает скрыть или исказить информацию, идущую наверх, то он легко может это сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

 

 

Рис. 5.2. Альтернатива I оргструктуры управления

Если на предприятии  сложилась конфликтная ситуация, то руководитель центральной службы контроллинга может во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления предприятия/организации указать на парадоксальные факты.

Например, на основании  данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась существенно ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга. И объясняется это тем, что одним из критериев оценки успешности работы подразделений предприятия было принято соотношение доходов, возникающих в подразделениях, и расходов по их содержанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например, служба главного бухгалтера, отдел кадров), критерием успешности являлось отношение объема выполненных работ (в часах) к расходам на подразделение. Существуют различные подходы к разнесению общехозяйственных издержек по подразделениям, которые при практических расчетах дают различные результаты. Естественно, что работники подразделений выбрали те методики, которые им наиболее выгодны в конкретной ситуации.

Информация о работе Позиционирование службы контроллинга в организационной структуре предприятия