Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Февраля 2013 в 18:51, реферат
Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управления находятся в кризисе, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.
Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:
1. ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономические показатели;
2. появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
3. отсутствие согласования целей;
Предпосылки формирования системы контроллинга.
Стадии и темпы внедрения контроллинга.
Организация подразделения контроллинга.
Организационная структура службы контроллинга.
Профессиональные, личностные качества и функции контроллера.
Типичные ошибки современного контроллинга.
Тема: Позиционирование службы контроллинга в организационной структуре предприятия.
Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управления находятся в кризисе, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.
Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:
1. ухудшение (или худшие)
в сравнении с подобными
2. появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
3. отсутствие согласования целей;
4. устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
5. отсутствие методик учёта и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
6. дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.
При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения контроллинга по направлениям:
- организация;
- продукция;
- закупки;
- персонал;
- оборудование;
- система информационного обеспечения и отчётность.
Организация: - плохое представление об организационной структуре у работников и руководителей; - сложная система подчинения; - отсутствие чётко определённых уровней компетенции и ответственности руководителей; -перегруженность отдельных подразделений; - организация некоторых служб «под человека».
Продукция: - устаревшие модели и номенклатура; - несоответствие качества требованиям рынка, дизайну и т. д.;
Закупки: - низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля; -необоснованно большие запасы материалов на складе.
Персонал: - восприятие работниками как повинность; - неуверенность работников в завтрашнем дне.
Оборудование: - устаревший парк основного оборудования; - отсутствие системы плановых ремонтов.
Система информационного обеспечения и отчётность: - отсутствие в отчёте пояснительной и аналитической части; -заполнение документов вручную; -ограниченность исходной информации; - недостоверность информации; - недостаточность компьютерного обеспечения; - отсутствие системы учёта и расчёта затрат по носителям и объектам.
Стадии внедрения контроллинга.
Чтобы перейти из состояния 2 в состояние 3, необходимо разработать соответствующее организационно-методическое и инструментальное обеспечение.
Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. Основная задача контроллера на этой стадии заключается не в том, чтобы самому разработать методы и методики с соответствующими инструментами, также обосновать их использование и «продать» собственную продукцию внутри предприятия.
– удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров4
– улучшение результатов работников подразделений, пользующихся услугами контроллеров;
– руководство в оперативной деятельности больше не может обходится без контроллеров;
– служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия и расширяет спектр решаемых задач;
Практически закончился 1 этап в создании системы контроллинга: организационно и методически создана служба контроллинга, система контроллинга получила признание.
Большинство отечественных предприятий находятся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учёта затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия.
Темпы внедрения контроллинга.
Выделяются 3 подхода к проведению преобразований в организации:
3.Организация подразделения контроллинга
После того как руководство
убедилось в необходимости
"Плюсы" создания службы контроллинга |
"Минусы" создания службы контроллинга |
Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей |
Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснять, зачем это нужно |
Информация о финансово- |
Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?) |
Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений |
Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе |
Пытаясь "идти
в ногу со временем", следует
помнить, что для осваивания
нового направления в
Самым нежелательным последствием непродуманной политики по внедрению современных западных методов управления на предприятиях может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена.
Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную службу контроллинга на малых и средних фирмах, решается практически всегда однозначно - не создавать. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом. Короче говоря, руководитель или его заместитель в небольшой по размерам фирме вполне в состоянии выполнять функции контроллера. Средние по размерам фирмы также не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рис. 5.1.
Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору.
На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Приняв решение о создании самостоятельной службы контроллинга, директор должен прежде всего ответить на следующие вопросы:
Рис. 5.1. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях
При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы).
Альтернатива 1. При такой структуре контроллер по направлению, например контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контроллеру (рис. 5.2).
Преимущества этой альтернативы состоят прежде всего в том, что здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматриваемого иерархического уровня управления.
К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает скрыть или исказить информацию, идущую наверх, то он легко может это сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.
Рис. 5.2. Альтернатива I оргструктуры управления
Если на предприятии сложилась конфликтная ситуация, то руководитель центральной службы контроллинга может во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления предприятия/организации указать на парадоксальные факты.
Например, на основании
данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих
административно-
Информация о работе Позиционирование службы контроллинга в организационной структуре предприятия