Позиционирование службы контроллинга в организационной структуре предприятия

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Февраля 2013 в 18:51, реферат

Описание

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управления находятся в кризисе, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.
Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:
1. ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономические показатели;
2. появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
3. отсутствие согласования целей;

Содержание

Предпосылки формирования системы контроллинга.
Стадии и темпы внедрения контроллинга.
Организация подразделения контроллинга.
Организационная структура службы контроллинга.
Профессиональные, личностные качества и функции контроллера.
Типичные ошибки современного контроллинга.

Работа состоит из  1 файл

Контроллинг. Тема 3.doc

— 95.00 Кб (Скачать документ)

В рассматриваемом случае каждый из линейных руководителей "рекомендовал" своему контроллеру показать в составе  затрат подразделения как можно меньше общих издержек, чтобы отчетность выглядела более эффектно. Этим и объясняется описанный выше парадокс. Чтобы подобные случаи не повторялись, правление может поручить центральной службе контроллинга разработать и внедрит единую для всех подразделений методику разнесения общехозяйственных издержек на единой нормативной базе.

Альтернатива 2. Контроллер направления находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня (рис. 5.3).

 

 

Рис. 5.3. Альтернатива 2 оргструктуры управления

Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.

Преимущество такой  структуры заключается прежде всего  в том, что снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных  обязанностей. Кроме того, эта структура  обладает и другими преимуществами:

  • позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;
  • улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

Альтернатива 3. При данной альтернативе, представляющей собой штабную структуру управления службой контроллинга (рис. 5.5), контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

 

Рис. 5.5. Альтернатива 3 оргструктуры управления.

 

Контроллер не принимает  самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса  от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут приниматься всерьез, если их поддерживает линейный руководитель.

Хотя согласно альтернативе 3 контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных выше. Как показывает практика, эффективность контроллинга в рамках альтернативы 3 (штабная структура управления) может быть такой же, как и при альтернативе 1 (линейная структура управления).

Принимая решение о  том, на какой структуре управления службой контроллинга остановиться, руководитель должен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не только от типа оргструктуры. Например, штабная структура управления может дать хороший результат в следующих случаях:

  • контроллер и линейный руководитель направления понимают необходимость и взаимную выгоду сотрудничества;
  • контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей подразделений.

При альтернативе 2 контроллер обладает большей самостоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтернативами. Например, контроллер 1-го уровня иерархии управления может воздействовать на линейного руководителя 2-го уровня, чтобы реализовать свои идеи и планы. Однако это вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большой эффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, и результат не будет достигнут.

Следует подчеркнуть, что тип контроллера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей - категории исторические. Анализируя опыт прошлого, можно констатировать, что контроллер прошел путь от регистратора-бухгалтера до контроллера-навигатора, правой руки руководителя. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Будут меняться внешние условия - появится объективная необходимость в новом типе контроллеров. Сегодня уже можно говорить о появлении контроллеров, являющихся ответственными за стратегию предприятия. Этот тип контроллеров уже не просто "лоцманы", прокладывающие путь к достижению поставленной цели, а соавторы высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов.

 

 

 

  1. Организационная структура службы контроллинга.

 

 

 

 

5.Профессиональные, личностные качества и функции контроллера.

Контроллер выполняет  на предприятии сервисные функции в области экономики и управления. В текущей деятельности, выполняя свои профессиональные обязанности, он вынужден контактировать с руководством и другими отделами. Это обстоятельство определяет требования к его профессиональным и личным качествам.

Профессиональные  знания и требования:

1.основы экономики  и организации предприятия;

2.финансовый учёт (бухгалтерия);

3.расчёт затрат на предприятии;

4.умение читать и анализировать баланс на предприятии;

5.планирование, расчёт и анализ инвестиций;

6.владение методами и инструментами планирования;

7..владение методикой анализа по отклонениям;

8.умение оказывать моральную поддержку сотрудникам предприятия при возникновении проблем в рамках выполнения ими производственных функций;

9.не разглашать коммерческую тайну предприятия, включая факты, подтверждающие наличие проблемных областей.

Дополнительные  требования к стратегическому контроллеру:

1.видеть и ставить  проблемы в условиях неопределённости;

2.думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе;

3.абстрагироваться от рутинной деятельности;

4.оценивать новшество и содействовать его продвижению.

Функции контроллера.

Контроллер  как «продавец планов»

Контроллер занимается вопросами принятия решений в  области планирования, так как  не несёт ответственности за реализацию планов. Однако за службой контроллинга закрепляются инициативная, координирующая и организующая функции, что и определяет задачи работников в этой службе. В процессе формирования стратегических планов контроллер выступает в большей степени как организатор, который должен:

  1. настраивать участников стратегического планирования на творческий подход;
  2. обобщать высказываемые мнения;
  3. знать ЭВМ, что позволит поставить задачу программисту;
  4. знать методы и технику контроллинга (анализ, конкурентов, шансов и рисков предприятия на рынке и т. д.);
  5. уметь анализировать существующую и перспективную структуру продукции и услуг предприятия.;
  6. владеть методами прогнозирования, решения проблем, технико-экономического анализа.
  7. оперативное планирование требует от контроллера в большей степени умение  координировать и организовывать действия лиц, ответственных за разработку и реализацию оперативных планов (руководители среднего звена).

На базе оперативного планирования контроллер решает 3 вида задач:

1. разработка технологии планирования4

2. определение основных  исходных данных, методов и порядка  расчётов;

3.реалимзация планирования.

Контроллер  как координатор в информационной системе предприятия.

Задача контроллера  заключается в том, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией  внутри предприятия. Для этого необходимо решить следующие проблемы:

  1. ЧТО должно сообщаться (содержание информации, степень её уплотнения, точность);
  2. КАК должно сообщаться (устно, письменно, комбинированно, метод обработки и передачи информации, информационные каналы);
  3. КТО должен сообщать (кто создаёт информацию, кто собирает, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает);
  4. КОГДА должно сообщаться (в установленные сроки, по свободному графику, по запросу);
  5. ЗАЧЕМ сообщается та или иная информация (это главный вопрос, касающийся целей информационного обмена).

Контроллер  как консультант руководства предприятия.

В задачу контроллера  входит методическая и консультационная помощь по созданию системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и потери. Инструменты и методы, используемые контроллерами для консультации руководства при разработке стратегического плана, находят широкое применение в практике стратегического менеджмента (анализ конкурентов, рынков, ЖЦТ, анализ перспектив) Для консультирования по внутренним проблемам предприятия контроллер использует специальные методы анализа и расчёта как отдельных показателей, так и их систем.

 

6.Типичные ошибки современного контроллинга.

Ошибки:

1) ошибки в  понимании сущности и задач  контроллинга:

- простое переименование бухгалтера в контроллера;

- если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контролинга, то даже высококвалифицированные консультанты по контроллингу ничего не смогут сделать;

- чтобы контроллер  не боялся за свою карьеру и положение на предприятии, отдел контроллинга не должен находиться на низших ступенях иерархической лестницы.

С другой стороны нельзя давать контроллингу лишних полномочий, так как при определенных обстоятельствах контроллеры, обладая обширной информацией о состоянии дел в подразделениях предприятия, могут «терроризировать» руководство среднего звена.

2) выбор целей:

- если в качестве  основной цели выбрана прибыль,  то обязательно надо уточнить  временной аспект (кратко-, долгосрочный);

- от цели предприятия  зависит выбор контролируемых величин. Ошибкой является рассмотрение интегральных показателей, характеризующих доходы или расходы.

3) чрезмерное увлечение одной из функций контролинга:

- чаще происходит увлечение учётно-контрольными и аналитическими функциями на основе вторичной информации.

- многие руководители  начинают внедрение контролинга  с построения системы управленческого учета не учитывая, что ему должны предшествовать уже функционирующие планирование, система контроля, анализа и отчетности, система анализа отклонений и выработки корректирующих мероприятий..

4) избыточное или недостаточное количество информации:

- ежемесячные отчеты  контроллеров должны отвечать  на вопросы: достигнуты ли поставленные  цели? Если нет, то по каким  причинам? Какие существуют возможности  для устранения выявленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

- избыточные контролируемые  показатели мешают перспективному мышлению контроллеров.

5) ошибки в выборе источников информации. Обычно источниками информации выбираются отделы учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности, но:

- система бухгалтерского  учета и внешней отчётности регулируются юридическими нормативными актами государства, поэтому задача этих подразделений не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность, а своевременно и в соответствии с требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами, акционерами;

- зафиксированные в  бухгалтерском учете факты не  всегда соответствуют реальным  событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и д. т.);

- главное в финансовом  учете – информация о процессах, произошедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления. Поэтому одной из задач контролинга является создание системы информационного обеспечения.

6) прочие ошибки:

- внимание на затратах  и жесткий контроль бюджетов;

- отсутствие анализа  доходов и рисков;

- внедрение контролинга без предварительного анализа нормативной базы предприятия и организационно-технических процессов;

- встраивание контролинга  в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;

- попытка внедрить  контроллинг «снизу вверх».

 

 

 

Информация о работе Позиционирование службы контроллинга в организационной структуре предприятия