Принятие управленческих решений

1.      Степень  повторяемости проблемы.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

2.      Значимость цели.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

3.      Сфера воздействия.

Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

4.      Длительность реализации.

Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5.      Прогнозируемые последствия решения.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6.      Характер использованной информации.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

б) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

7.      Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8.      Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

9.      Форма принятия.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

10. Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

3.      Принятие решений.

Процесс инициирования и причинно-следственный анализ.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда. Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности  могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и вероятностную причину ее появления.

              Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе – это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Симптомы – это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы никогда не объясняют проблему, они являются только ее проявлениями. Причины – это стимулы, благодаря которым, что-то происходит, и которые могут быть проверены. Они – основания наблюдаемых следствий, следствия- то, в чем проявляются следствия проблемы.

              Следствия порождают необходимость в решении проблемы. Симптомы – это часть следствий. Например, симптом – частые головные боли, причина – перенапряжение зрения, следствие – снижение успеваемости в школе.

              Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как истинная проблема будет решена. Например, если в организации начинаются прогулы, ссоры, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. Они должны сознавать, что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, и должны понимать в тоже время, что это не устранит причину проблемы. Чтобы успешно устранить причину, потребуются дальнейшие действия. Итак воздействие только на симптомы не является чертой эффективного руководства. Управляющие при этом обманывают себя, считая, что решают проблему. На самом деле выигрывается лишь время, и если не заняться причиной проблемы, то симптомы вновь проявятся в той или иной форме.

              Тот, кто желает эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами, должен учитывать два момента:

1)     Если данный симптом (проблема) устраняется, то, возникает ли необходимость в дальнейших действиях? Если “да”, то действие коснулось лишь симптома;

2)     Необходимо ли знать причину, чтобы эффективно справится с ситуацией? Если “да”, тот действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть время.

По-настоящему эффективное решение проблемы невозможно без устранения исходных причин. Поэтому основная задача управляющего – поиск причин.

В большинстве случаях руководители сталкиваются с ситуациями, в которых связь между причинами и следствием легко просматриваема, ясна и доказуема. Для выявления причин в сравнительно простых причинно-следственных ситуациях можно воспользоваться следующим алгоритмом:

      Шаг первый. Формулирование проблемы.

Выявляется объект, подразделение или человек, создающий трудности и следствия.

      Шаг второй. Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие факты).

Факты могут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

      Шаг третий. Выявление различий, вызывающих проблему.

« В чем состоят отличительные особенности наблюдаемых факторов в сопоставлении со сравнительными фактами?» Это сравнение должно быть проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, т.е. отличительные особенности проблемы.

      Шаг четвертый. Выявление изменений.

Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой.

      Шаг пятый. Выявление вероятных причин.

Изменения могут помочь выявить вероятные причины. (каким образом данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему)

      Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин.

Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам рассматриваемой ситуации. Вопрос такой: «Как данная причина объясняет различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами?»

      Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.

В ситуациях со сложным переплетением причин и следствий возможны три варианта причинно-следственного анализа:

1.      Анализ проблем, которые возникли с первого дня функционирования объекта;

2.      Причинно-следственный анализ в обратном порядке – от причины к следствию;

3.      Иерархическое прослеживание причинно-следственных связей вплоть до первопричины.

Каждый из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного правила причинно-следственного анализа.

Первый вариант.

1.      Изучение стандартов работы.

2.      Уточнение отклонения.

Изначальная проблема может быть уточнена с помощью тех же приемов, которые применялись в причинно-следственном анализе вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

3.      Сравнение различий в условиях работы.

Сталкиваясь с изначальной проблемой, управляющий должен помнить, что для ее решения нужно стандартный процесс причинно-следственного анализа модифицировать. Вот основные модификации:

      Проверка с особой тщательностью обоснованности стандартов работы перед анализом причины;

      Распространение сферы поиска сравнительных данных на области, внешние по отношению к изучаемой системе;

      Выявление причины путем сравнения различий в условиях работы, а не поиск изменений показателей.