Принятие управленческих решений

Второй вариант

1.           Проверка четкости определения причины.

Поскольку управляющий будет использовать причину в качестве основы для изучения следствия, точность и обоснованность ее описания приобретают решающее значение. Главные цели – проверка на неизбежность следствия (является ли следствие неизбежным уже в силу самого факта существования данной причины?) и точность определения причины. Чтобы связать определение причины со следствием, очень важно располагать однозначной и четкой формулировкой причины.

2.           Конкретизация прогнозируемого следствия данной причины.

Здесь применяется та же методика, что и в причинно-следственном анализе. Управляющий строит прогноз ожидаемого следствия в терминах «что?», «где?», «когда?», «насколько?». Он должен также учесть ожидаемые исключения или аспекты проблемы, не затрагиваемые данной причиной (сравнительные факты).

3.           Подтверждение наличия ожидаемого следствия.

Необходимо проверить соответствия предположения фактам.

Центральное место в этом виде анализа занимает способность управляющего предсказать конкретные следствия, которые неизбежно вытекают из наблюдаемой причины.

Третий вариант.

Проблемы, с которыми сталкивается управляющий, не существуют изолированно от окружающего мира. Едва обнаруживается причина одной ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать «причину причины». В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной причины дает, зачастую, толчок еще одному причинно-следственному анализу уже на более конкретном уровне. Обнаружение первопричины ведет к построению причинных цепей иерархии – взаимосвязанных причин и следствий.

Процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-следственного анализа. Сложность заключается в необходимости постоянно фиксировать свое местоположение в причинной цепи.

Структура и содержание процесса принятия решения.

Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Рисунок 3.1 Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений.

Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы – её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – наполовину решить её.

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим – проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Разработка альтернатив.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям т согласованиям, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

Контроль и оценка результатов.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность – не  способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Виды принятия решений

              Принятие решения – это способность осуществить процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

              Решение – это состояние неопределённости, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и представлять:

1.      Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2.      Бинарное решение («да» или «нет»);

3.      Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4.      Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Стандартный процесс принятия решений.

Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип решений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии решений используется свой опыт с первого шага и в ходе всего этого процесса. При принятии решений можно пасть жертвой «излюбленных» альтернатив. В этом процессе предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат здесь – однозначный выбор, но он не имеет характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно было легче сделать наилучший выбор.

Вот основные шаги в процессе принятия решений:

1)     постановка цели решения;

2)     установление критериев решения;

3)     разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);

4)     выработка альтернатив;

5)     сравнение альтернатив;

6)     оценка риска (вероятность, серьёзность);

7)     принятие решения.

Шаг первый. Постановка цели решения.

Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трёх задач:

а) показывают связь решения с необходимостью сделать выбор;

б) задают направление в поиске альтернатив;

в) исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Из этих трёх задач наиболее трудная и важная – вопрос о взаимосвязи [64, 11].

Например, если региональный управляющий сбытовой организации намерен объявить о своей отставке, то необходимо принять одно из следующих решений:

1)     выбрать нового управляющего ;

2)     определить наиболее правильный метод организации сбыта в данном регионе;

3)     решить, кого выдвинуть на пост.

Это три очень разных решения. Решение первое предполагает неизменность существующего положения дел. Оно не предусматривает возможность реорганизации сбытовых операций в регионе. Второе решение относится к сфере, где возможен широкий выбор альтернатив, Однако в случае, если уже было принято решение сохранить существующую организационную структуру, его пересмотр невозможен. Третье решение предполагает, что вакантное место будет занято кем-то из нынешних работников организации, Если политика фирмы диктует это решение, то именно его и следует принять.