Роль бухгалтера-аналитика в принятии управленческих решений

   Рис.2.1.Процесс управления. Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда как руководителей, так и сотрудников организации.[7] Здесь используется весь арсенал современных методов: экономических, социально-психологических, факторов корпоративной культуры. Таким образом обеспечивается мотивационная поддержка выполнения плановых заданий. По сути дела, функции организации и мотивации – это функции обеспечения выполнения принятого плана.

                Контроль, а мы здесь рассматриваем заключительный контроль, в своей аналитической составляющей, направлен на оценку уровня выполнения плановых заданий. Данные контроля, наряду с информацией о состоянии внешней среды, являются необходимыми для разработки плана на следующий плановый период. Таким образом, функция контроля заключает данный цикл управления и в то же время дает информацию для начала следующего цикла управления. С этих позиций граница между функциями контроля и планирования в цикле управления является довольно условной, все зависит от выбора исходной точки цикла планирования. Вследствие этой

причины методы анализа внутренней среды в SWOT-анализе, да и сам SWOT- анализ в целом, рассматриваются как в планировании, так и в контроле. Более того, в каждую обобщенную функцию управления можно «встроить» эти же четыре обобщенные функции управления, как это сделано на рис. 2.1 для функции планирования. Это означает, что необходимо планировать, организовывать, мотивировать и контролировать плановую деятельность. То же можно сказать и про остальные функции управления.

              Каждая из этих функций в свою очередь может быть представлена совокупностью более частных функций. Так, например, планирование включает функции анализа состояния объекта управления, прогнозирования тенденций его развития, определения целей и стратегий, разработки комплекса мероприятий (конкретизацию мероприятий и ресурсов по исполнителям и срокам).

В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции (табл. 2.1).                                     

Таблица 2.1. Решения, типичные для функций управления.

          Выполнение общих и частных функций управления требует принятия реше­ний. Например, при планировании принимаются плановые решения, при организа­ции – организационные решения, при мотивации – стимулирующие решения. В каж­дую такую функцию управления можно «встроить» рассматриваемые ниже проце­ду­ры принятия решений. С этой точки зрения принятие решения, как и обмен ин­формацией, – составная часть любой управленческой функции. Принятие реше­ний обеспечивает ответы на вопросы, что делать и как делать, возникающие при реали­за­ции всех функций управления. Выполнение различных функций управления, т.о., можно представить как последовательность соответствующих решений.

Кроме того, управленческое решение связывает функции управления, поскольку процесс управления, представляющий последовательную реализацию функций управления и направленный на достижение поставленных целей, может в целом рассматриваться как принятие решения. Так, планирование, как ранее уже отмечалось, предполагает постановку целей и выбор альтернатив и мероприятий по их достижению, организация и мотивация характеризуют главные действия по реализации принятого планового решения, а контроль предполагает оценку уровня выполнения принятого решения. Можно говорить, что функция принятия решений выполняет в процессе управления особую роль – она необходима для осуществления всех других функций.

              Далее, функции управления можно «вписать» в отдельные этапы процесса принятия решения. Так, напр., в этапе «определение проблемной ситуации», с кото­рого, собственно, и начинается процесс принятия решения, можно выделить функ­цию планирования. Руководствуясь подобными рассуждениями, можно вести речь о выполнении на данном этапе также функций организации, мотивации и контроля.[8]

              Таким образом, имеет место взаимное проникновение и взаимосвязь функ­ций управления и процедур принятия решений. По сути дела, это трудноотделимые друг от друга виды управленческой деятельности. Знание методов, средств и процедур процесса принятия решений является необходимым условием повышения эффективности выполнения отдельных функций управления, управления в целом. В организации и технологии принятия решений прежде всего находит свое отражение общее усиление роли науки и информационно-технических средств в управленчес­ком процессе. Правильное понимание и рациональное использование современных математических методов и вычислительных средств в построении систем сбора, хранения, обработки и распределения информации в управлении возможны только на основе рассмотрения процессов принятия решений.

              2.2. Роль бухгалтера-аналитика в системе управления предприятием

                            Бухгалтерский учет – это язык, с помощью которого финансовая и нефинан­совая информация предоставляется лицам, имеющим тот или иной интерес к дея­тель­ности компании: менеджерам и другим сотрудникам, акционерам, потенциаль­ным инвесторам, правительственным структурам. Управленцам (менеджерам) нужна разная информация, помогающая им принимать самые разные решения и осуществлять планирование, стимулирование виды контроля.

Основной целью бухгалтерии является предоставление достаточной информации для удовлетворения потребностей самых различных пользователей при минимально возможных затратах на ее получение.[9] В организационной структуре любого предприятия возможны линейные и нелинейные (функциональные) производственные отношения. Линейные отношения предполагают дачу указаний подчиненным лицам, а также непосредственную ответственность руководителя за производство и эффективность работы подразделения. Функциональные производственные отношения возникают тогда, когда одни отделы оказывают специализированные услуги другим отделам. Так, к примеру, главный бухгалтер не занимается линейным руководством нигде, кроме своего подразделения. Главный бухгалтер – это финансовый руководитель, который имеет отношение и к финансовому, и к управленческому учету. Он выполняет две функции:

1) предоставляет высшему аппарату управления полные финансовые отчеты по подразделениям;

2) оказывает помощь менеджерам в планировании и осуществлении контрольных операций.

Бухгалтера, в функциональные обязанности которого входит и управление организацией, принято называть бухгалтер-аналитик, или бухгалтер-аналитик.[10]

В бизнесе на Западе бухгалтер-аналитик одновременно является профессио­нальным менеджером. Бухгалтер-аналитик никогда не сможет реально ощутить свое назначение в управленческом процессе организации, пока не поймет, что, прежде всего, он является менеджером. С появлением компьютерной техники изменились темпы сбора и хранения данных, следовательно, функции бухгалтера в организации претерпевают изменения. Помимо учетной функции его обязанности включают: пла­нирование, организационное построение, координирование, контроль и стимулиро­вание работы персонала. Те, кто продолжает считать себя больше бухгалтерами, чем менеджерами, будут испытывать существенные затруднения, выполняя функции управленческого учета, поскольку это, прежде всего, система управления.

Рассмотрим процесс управления как область реализации трех основных функ­ций: постановка задач, организация работы по их решению и оценка результатов. Нигде в рамках системы управленческого учета роль бухгалтера-аналитика не будет столь важна, как в постановке комплекса задач. Главная ответственность бухгалтера по управлению при постановке задач включает:

- сбор, анализ и предоставление фактических данных по характеристикам работы в прошлом и нынешнем периодах;

- анализ современных сильных и слабых сторон организации и выявление предполагаемых возможностей и угроз;

- определение приоритетов и основных направлений действий на целевой период;

- финансовый анализ завершенных целей и планов всех управляющих.

Вторая важнейшая часть функции управления состоит в руководстве работа­ми по решению общих задач, разработанных и утвержденных для управляющих. С начала целевого периода все управляющие организации приступают к решению собственных задач и реализации своих планов по достижению общей цели.

Главная область ответственности бухгалтера-аналитика на этом этапе включает в себя:[11]

- точное и своевременное измерение промежуточных характеристик работы по решению поставленных задач;

- предоставление управляющим данных и рекомендации, необходимые для выработки управленческих решений;

- оптимизация использования рабочего времени управляющих и оказание им помощи при промежуточных обзорах хода дел.

Третья и последняя фаза реализации функций управления относится к изме­рению и оценке результатов. Это та часть функций бухгалтера-аналитика, которая посвящена контролю и отчетности. По мере накопления опыта в исполнении этой роли эффективно действующий бухгалтер не будет рассматривать контроль только как задачу регистрации свершившихся фактов. Такой подход приводит к тому, что контроль считается скорее "грязным делом", чем средством оказания помощи. Роль бухгалтера-аналитика в этой фазе включает в себя:

- разработку индивидуализированных средств обратной связи, отвечающих конкретным требованиям каждого отдельного управляющего;

- оказание помощи управляющим опытом бухгалтера-аналитика в постоянном поддержании контроля над их задачами и планами;

- предоставление управляющим конкретных рекомендаций и предложений по содержанию и направленности корректирующих действий при отклонении результатов от требуемых характеристик работы.

              Бухгалтер-аналитик, прежде всего, управляющий. Он считается в первую очередь менеджером, работа которого состоит в оптимизации отдачи от применения имеющихся ресурсов. Используя свой профессиональный опыт в бухгалтерском учете как средство достижения результата, он понимает задачи своей работы широко, придает значение не самим цифрам, а тому, что они значат. Бухгалтер-аналитик рассматривает свои отношения с другими управляющими как отношения благожелательного советника, помогающего им достичь лучших результатов, а не только как проверяющего контролера. Он признает всю важность контроля, но не переоценивает его значение. Действия бухгалтера-аналитика ориентированы на будущее, а не на прошлое.

              Другим качеством успешно действующего бухгалтера-аналитика является то, что он видит интересы других подразделений, а не только интересы своего отдела. Квалифицированный бухгалтер-аналитик предпринимает целенаправленные действия для возможно белее частых контактов с работниками. Он стремится хорошо узнать реальные потребности других подразделений прежде, чем сможет удовлетворить их. Он присутствует на возможно большем числе оперативных совещаний, стремится стать членом управляющей команды, а не индивидуально действующим специалистом.

                            Бухгалтер-аналитик в своей работе должен в большей степени осуществлять мотивацию, нежели контроль действий подчиненных ему лиц.

              Определим основные черты, которыми должен обладать управляющий "мотивирующего" типа:                                         

              - он подчеркивает важность результата, а не затраченных на его получение часов;