Собеседование как ключевой метод отбора персонала

 Отборочное  интервью – это следующий этап  взаимодействия специалиста по  подбору персонала с кандидатами,  прошедшими отсеивающий фильтр. Во время данного вида собеседования  оценивается основная масса информации  о претендентах на вакантную  должность: опыт работы, личностные качества, основные мотиваторы / демотиваторы, зарплатные ожидания, готовность к выходу на работу и т.д. В зависимости от количества соискателей, допущенных к отборочному интервью и числа лиц, принимающих решение о дальнейшем взаимодействии с претендентами, определяется и количество встреч с каждым конкретным человеком. Таким образом, на данном этапе, одному кандидату может быть назначено от одной до нескольких встреч с представителями компании работодателя. Общим итогом отборочного интервью становится выделения нескольких специалистов для финальной (завершающей) стадии подбора персонала. 

 Финальное  интервью. Здесь можно выделить  еще два варианта функциональности  этого вида собеседования4:  

1. Принятие окончательного  решения об утверждении одной наиболее подходящей кандидатуры на замещение открытой вакансии из нескольких финалистов.  

2. Если финалист  оказался один – формальная  процедура ввода нового сотрудника  в должность. 

 Свободное  собеседование. Одни из самых  распространенных типов интервью. Используется данный тип интервью может в виду одной из двух причин: отсутствие навыков оценки персонала у специалиста, отвечающего за подбор или отсутствие необходимости в детальном изучении бизнес биографии кандидата, поскольку критерии отбора минимальны. Так или иначе – по содержанию свободное интервью больше напоминает процесс знакомства одного человека с другим, за тем лишь исключением, что большую часть времени говорит один человек (соискатель). Здесь, основная задача сотрудника компании – определить, хочет ли он работать с кандидатом, сможет ли кандидат вжиться в коллектив и т.д. Иначе говоря, во время свободного собеседования проводится проверка неформальных критериев отбора. 

 Ситуационное  интервью. Методика основана на  изучении поведения человека в тех или иных ситуациях (реальные ситуации на предыдущих местах работы, моделируемые ситуации). Полученная от кандидата информация дает возможность прогнозировать его поведение в компании, а следовательно, определить насколько успешным может оказаться оцениваемый специалист на рассматриваемой должности. 

 Стрессовое  интервью. Один из самых сложных  методов проведения собеседования.  Для его правильного использования  нужно быть высококлассным специалистом  в области подбора и мотивации  персонала. Суть методики заключается в том, чтобы создать для кандидата стрессовую ситуацию и оценить его поведение и действия в условиях эмоционального раздражения. Сложность проведения такого интервью заключается в умении специалиста по подбору персонала тонко использовать раздражители, а не, поддавшись азарту, испортить настроение себе и своему собеседнику, лишив себя возможности дальнейшего взаимодействия с соискателем. Из-за неумелого применения этого инструмента работодателями, пользуется дурной славой у кандидатов. 

 Интервью по компетенциям. Один из самых распространенных методов проведения собеседования. Его основная задача – сравнение уровня профессиональных навыков и знаний (компетенций) соискателя с заявленными данными, необходимыми для успешного выполнения своих функций в должности, на которую соискатель и претендует. В процессе проведения данного интервью, используется информация с предыдущих мест работы: результаты, достижения, проблемы, полезные уроки извлеченные из своих промахов с детальным описанием ситуаций и аргументацией своих действий. Здесь же используются различные профессиональные опросники, тесты, задания, кейсы и т.д. Чаще всего, для проведения подобного рода собеседований приглашаются непосредственные руководители подразделений, отделов, служб и т.п. для предметного обсуждения конкретных навыков и знаний. 

 Смешанное  собеседование. Данный подход  к построению оценочных мероприятий  основан на комплексном исследовании  профессиональных и личностных  данных претендента на вакантную  должность и может включать в себя любой (или даже все) из вышеперечисленных методов. К минусам данного вида интервью можно отнести высокую временную ресурсозатратность: требуется большое количество времени для общения с каждым кандидатом, время на обработку полученной в ходе общения информации и интерпретацию результатов. 

 Телефонное / видео интервью (превью). Первый  шаг к взаимодействию работодателя  с соискателем. На данном этапе  выясняется уровень общей заинтересованности  соискателя в рассмотрении предлагаемой  вакантной должности, отсев неподходящих по формальным признакам кандидатур. Иногда, такое интервью выделяют в самостоятельный инструмент подбора персонала и называют скринингом персонала. Между тем, видео интервью так же может быть формой общения соискателя с работодателей на этапе отбора претендентов в том случае, если речь идет об удаленном (региональном подборе). 

 Индивидуальное  собеседование. Интервью, которое  проводится с одним единственным  конкретным кандидатом. Здесь можно  выделить два варианта организации  данного мероприятия: интервью с точно обозначенным временем (к примеру: 11.10.2010 г., Понедельник, 11:00) и интервью с условно обозначенным временем (к примеру: 11.10.2010 г., Понедельник, с 11:00 до 18:00). 

 Массовое  собеседование. Интервью, проводимое  сотрудником или сотрудниками компании с несколькими соискателями одновременно. Чаще всего используется при массовом подборе персонала на низкоуровневые позиции (низко квалифицированный персонал) для сокращения времени на предварительные контакты с кандидатами и большему охвату целевой аудитории. 

Заключение 
 

 Кадровое  собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее универсальным  способом оценки персонала, и  может быть положено в основу  как его отбора, так и последующей  аттестации. Среда, в которой ведется  кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.  

 Мало кто  решится как предложить, так и  принять на работу «за глаза», поэтому собеседование является жизненно важным для обеих сторон процессом, в рамках которого происходит взаимный обмен недостающей информацией. Кроме того, практически все считают собеседование наиболее справедливым методом отбора, особенно если интервьюеров несколько.  

 Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.  

 Беседа с  глазу на глаз психологически  более комфортна, раскованна, так  как здесь лучше контролируется  ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться  субъективными, а оценка ошибочной.  Например, внешняя привлекательность  в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.  

 Другими ошибками  в интервью являются предъявление  неадекватых требований и воздействие  иррациональных факторов, например  настроения.  

 Считается,  что в ходе подготовки предварительного  собеседования необходимо выяснить следующие основные вопросы:  

1. Какие личные  качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения  той или иной работы.  

2. С помощью  каких вопросов, задаваемых всем  без исключения кандидатам, можно  извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.  

3. Кто должен  быть привлечен в качестве  интервьюеров — один человек  или несколько — и в какой  форме проводить собеседование.  Если предпочитается групповое  интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий. 

 В целом  собеседования позволяют оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность и т.п. И все же по субъективным причинам они — не очень надежный способ отбора кадров, поскольку, как уже говорилось, большинство решений принимается на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев, ибо принимают их, как правило, не те, с кем данному кандидату придется впоследствии работать. 

Список литературы 
 

 Аверченко  Л. К., Залесов Г. М., Мокшанцев  Р. И., Николаенко В. М. Психология  управления: Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003, 150 с. 

 Беляев М.К.  Управление персоналом на предприятии:  Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГАСА, 2005. 

 Берн Э.  В. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений.  Психология человеческой судьбы. - СПб.: Лениздат, 2002, 296 с. 

 Бизюкова  И.В. Кадры управления: подбор  и оценка. - М., 2008. 

 Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала. - М., 2006. 

 Виханский  О.С. Менеджмент: человек, стратегия,  процесс. - М.: 2001. 

 Гончаров  В. В. В поисках совершенства управления. - М.: 2003. 

Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002. 

 Дуракова  И.Б. Управление персоналом: отбор  и наем. Исследование зарубежного  опыта. - Воронеж, 1998. 

 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление  персоналом. - М., 2008. 

 Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003, 607 с. 

 Зайцев Г.  Г. Управление персоналом: Учебное  пособие - СПб.: Северо-Запад, 1998, 346 с.  

 Занковский  А. Организационная психология. Учебное  пособие для вузов. Издание  второе. - М.: Флинта, 2002. 

 Кабушкин  Н.Н. Основы менеджмента. - М.: 2000, 64 с. 

 Кибанов А.  Я. Управление персоналом организации:  Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2003, 637 с. 

 Кибанов А.  Я., Дуракова И. Б. Управление  персоналом организации отбор  и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с. 

 Кибанов А.Я.  и др. Сборник деловых игр по  дисциплине «Управление персоналом». - М., 2004. 

 Королевский  М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008, 254 с.  

 Коханов Е.Р.  Отбор персонала и введение в должность. - М.:2001, 243 с. 

 Кочеткова  А.И., Логвинов С.А. «Управление  персоналом фирмы». - М.: ФА, 2005. 

 Кочеткова  А. И. Психологические основы  современного управление персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО, 2003, 428 с. 

 Кричевский  Р. Л. Если Вы – руководитель. - М.: 2001, 196 с. 

 Магура М.Н.  Поиск и отбор персонала. - М.: 2000, 160 с. 

 Маслов Е.  В. Управление персоналом предприятия:  Учебное пособие / Под ред. Шеметова  П. В. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск:  НГАЭиУ, 2000, 312 с. 

 Мескон М., Альберт М., Хероури Х. Основы менеджмента. - М., 2003. 

 Мильор Г.  Как эффективно управлять. - М.: Экономика, 2002. 

 Мишурова  И.В. Управление персоналом: Учебное  пособие. - Ростов-н/Д.: РГЭА, 2004. 

 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного  управления/ Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2006. 

 Справочник  директора предприятия / Под ред.  Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен.  и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000, 784 с. 

 Тараненко  В.А. Управление персоналом, корпоративный  мониторинг, психодиагностика: Тесты  для отбора персонала. - К.: Ника - Центр, 2002, 236 с.