Управленческий учет

-характер производства  и его отраслевые особенности,  состав выпускаемой продукции,  технология изготовления, масштаб  и тип производства, уровень технической  оснащенности предприятия;

-формы организации управления: линейная, линейно-функциональная, матричная;

-соответствие структуры  аппарата управления и иерархической  структуры производства;

-соотношение между централизованной  и децентрализованной формами  управления;

-соотношение между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;

-уровень механизации  и автоматизации управленческих  работ, квалификация работников, эффективность их труда.

Наличие и влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуальны и потому структура непрерывно совершенствуется. Число управленческих уровней в наиболее гибких организационных структурах доходит до четырех-пяти. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней управления производством и формы этой организации. 
Производственная структура предприятия показывает состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством. 
Построение производственной структуры предприятия обусловлено типом и масштабами производства, сложностью технологических процессов, степенью и видами специализации цехов. Различают два типа производственных структур: структуру по продукту и технологическую структуру. 
Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделении, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. 
Производственная структура, организованная по однородности технологических операций предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение специальных технологических операций на однотипном оборудовании. 
Конкретное хозяйственно-экономическое положение каждого подразделения определяется степенью его самостоятельности и предоставленных полномочий руководителю подразделения. Взаимодействие между внутренними подразделениями, между разными уровнями управления регулируются внутренним экономическим механизмом. 
Понятие внутреннего экономического (внутрихозяйственного) механизма включает в себя совокупность средств и инструментов целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития как всего предприятия, так и его отдельных звеньев. К его основным элементам относятся: планирование, ценообразование, стимулирование, учёт, контроль и регулирование. Связь между элементами внутреннего хозяйственного механизма реализуется через систему показателен оценки и контроля за деятельностью подразделений предприятия, показателей измерения и оценки объема продукции и выполненных работ, через состав затрат, включаемых в собственные расходы подразделения и выявление результатов хозяйствования. 
Организационная и производственная структуры предприятия и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учёта организационная деятельности. 
В разных отраслях учёт организационной деятельности ведется по-разному. Общими принципами являются:

1. Удовлетворение потребностей  управленцев разных уровней управления  в необходимой для принятия  решений информации. 
Управленческий учёт как система должен быть организован на предприятиях в трех уровнях: нулевой, первый, последующие.

2. Обоснованность по отношению  к каждому производственному  подразделению, где возникают  затраты принципа «затраты -->объем переработки сырья --> прибыль». 
Затраты можно признать в достаточной степени обоснованными, если производственные мощности подразделений будут имеет оптимальную загрузку.

3. Обобщение информации  по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности. 
Обязательным в сводном учёте является отражение собственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы и готовую продукцию, уровня прибыли.

4. Контроль за объемом производства, собственными затратами и прибылью каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет. 
Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволит связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия. В этом случае важным является принцип увязки смет структурных подразделений с общими сметами предприятия.

2.6. Контроллинг

Искусство экономического управления заключается в умении предвидеть хозяйственную и коммерческую ситуацию, принять меры по оптимизации соотношения  «затраты - результат» и тем самым  обеспечить достижение поставленных целей  и, прежде всего, получение желаемой прибыли. Контроллинг - механизм этого искусства, на развитие и совершенствование которого направлены усилия зарубежных, а в настоящее время и российских специалистов. 
Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов. 
Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета -как в настоящем, так и будущем. Отсюда назначение контроллинга - предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды. Другими словами, необходимо предусмотреть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибочных предпосылках, а это особенно важно, когда принимаемое решение сопряжено с большим риском. 
Основными задачами контроллинга являются выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Решение этой задачи связано с:

-определением фактического  состояния организации и его  структурных единиц;

-прогнозированием состояния  и поведения экономики организации  на заданный будущий момент  времени;

-заблаговременным определением  места и причин отклонений  значений показателей, характеризующих  деятельность как организации  в целом, так и его структурных  единиц;

-обеспечением устойчивого  производственно-финансового состояния  организации при наступлении  (достижении) предельных значений  показателей;

-поиском слабых и узких  мест в деятельности предприятия.

Результативность решения  выявленной проблемы во многом определяется тем, как хорошо скоординированы  цели различных уровней управления, средства и методы их реализации. 
Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования. Суть третьей задачи состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Ее решение связано с:

- разработкой методик  планирования;

- представлением информации  для составления планов;

- установлением допустимых  границ отклонений;

- анализом причин и  разработкой предложений для  уменьшения отклонений;

- учетом и контролем  затрат и результатов;

- разработкой инструментария  для планирования, контроля и  принятия управленческих решений;

- стимулированием планирования.

Реализация всех трех задач  делает возможной подготовку к использованию  будущих благоприятных условий, проясняет возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным  изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации  и тем самым способствует длительному  и успешному функционированию предприятия  и его структурных единиц. 
Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга:

1. мониторинг состояния  экономики организации;

2. сервисная функция (обеспечение  аналитической информацией для  принятия управленческих решений);

3. управляющая функция;

4. контроль и анализ  экономичности работы подразделений;

5. подготовка (разработка) методологии  принятия решений, их координация,  а также контроль восприятия  этой методологии руководством.

Мониторинг состояния  экономики предприятия - контроль равновесия показателей прибыль - затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его. 
Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. 
Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления организацией, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия. 
Реализация контроллинговой деятельности основывается на четырех принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования. 
Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли. При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т. е. для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы «инновации». 
Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль. Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери прибыли. 
Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра. 
Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи. 
Реализация функций контроллинга находит отражение в следующих видах деятельности и компетенции:

1. Построение системы  планирования:

- содействие при определении  общего плана развития организации и ее целей;

- руководство и координация  работами по планированию и  составлению бюджета, согласование  промежуточных целей и планов  и их сведение в единый общий  план организации;

- разработка методов планирования;

- определение необходимой  для планирования информации.

2. Составление отчетности:

- введение содержательной  системы информационного обеспечения  и отчетности;

- учет специфических потребностей  менеджеров в информации и  отчетности;

- своевременное представление  методической информации об отклонениях  между фактическими и плановыми  значениями показателей, характеризующих  оборот, затраты, прибыль, состояние  финансовых средств и инвестиций;

- сообщение руководству  о своих соображениях при превышении  сметы по определенным, уже введенным  в план позициям, контрольным  точкам, ориентирам;

- анализ отклонений и  обсуждение результатов анализа  с ответственными руководителями  подразделений фирмы, а также  разработка альтернативных решений  и рекомендаций по выходу из  сложившейся ситуации в качестве  контруправления;

- координация исчисления  ожидаемых результатов деятельности  организации и составление отчетов  для руководства компании в  различные сроки их представления. 

Заключение

В результате выполнения курсовой работы была достигнута поставленная цель и сделаны следующие выводы. 
В экономической литературе отсутствует единое мнение о сущности, роли и назначении управленческого учета, его месте в системе управления предприятием, что затрудняет процесс внедрения управленческого учета в хозяйственную практику предприятий. 
Все позиции в обобщенном виде представляются следующим образом:

1) управленческий учет - подсистема  бухгалтерского учета, информация  которой используется для управления  и контроля за деятельностью  последней; 
2) управленческий учет представляет собой интегрированную систему учета, нормирования, планирования, контроля и анализа с целью формирования информации для принятия управленческих решений; 
3) управленческий учет представляет собой производственный учет и калькулирование себестоимости продукции в системе бухгалтерского учета, информация которого используется для управления предприятием.

При разработке системы управленческого  учёта ее основополагающим признаком  должен выступать учёт затрат по сферам деятельности в неразрывной связи  с определением эффективности каждой сферы. Такой подход к организации  учёта допускает выделение в  качестве составных частей управленческого  учёта:

-снабженческо-заготовительную  деятельность;

-производственную деятельность;

-учёт затрат на производство  и себестоимость продукции;

-учёт финансово-сбытовой  деятельности;

-управленческий учёт  организационной деятельности;

-контроллинг.

Снабженческо-заготовительная  деятельность в системе управленческого  учёта занимает первоначальное положение, так как это первый передел  производства. В ней должны найти  отражение следующие направления  деятельности: расширение оптовых закупок, увеличение объема производства отдельных  изделий, выбор метода закупки (производить  самостоятельно или закупать у поставщика), эффективность инвестирования в  оборотные средства предприятия  и капитальные вложения его снабженческо-заготовительных  подразделений. 
Управленческий учёт производственной деятельности - центральное звено системы управленческого учёта. Здесь сгруппирована информация о затратах по целям, функциям и их поведению. Значительное место в производственном учёте отводится нормированию издержек - материальных, трудовых и накладных расходов, способам отражения фактических и нормативных затрат. При этом производственный учёт организуется как единый процесс учёта затрат и калькулирования. 
Учёт финансово-сбытовой деятельности - собирает, обрабатывает и формирует информацию об ассортименте выпуска продукции, его выгодности, о составе покупателей, рыночных тенденциях, расходах на рекламу, упаковку, о сроках хранения и количестве на складах готовой продукции. Составляются сметы затрат по отделам и сегментам финансово-сбытовой деятельности и контролируется их исполнение. На этом участке учёта определяют наиболее выгодны» для производства продукт, факторы, влияющие на размер маржинального дохода, как всего объема производства, так и отдельных продуктов. 
Управленческий учёт организационной деятельности необходим для удовлетворения требований менеджеров разных уровней управления в информации о собственных затратах, об оптимальном уровне специализации и разделении труда на предприятии и т.д. 
Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        Список литературы 
1. Палий, В. Ф. Организация управленческого учета , учебник для вузов / В. Ф. Палий.- М. : Бератор-Пресс, 2003. 
2.Кондраков,Бухгалтерский учет,2010. 
3.Кондраков,Иванова,Бухгалтерский управленческий учет,учебное пособие,2008. 
4. Пизенгольц,  О содержании управленческого учета / Бухгалтерский учет, 2000.