Внедрение системы управленческого учёта

В отличие от финансового (бухгалтерского) учета, который ведется  на предприятиях в соответствии с  законодательством, управленческий учет служит исключительно для принятия управленческих решений. Преимущества системы управленческого учета следующие: 
она написана конкретно «под предприятие»; система гибкая и при необходимости легко адаптируется к новым процессам, возникающим в рамках осуществления основной деятельности;  она включает в себя как натуральные, так и финансовые показатели;  при должном внедрении системы все принципы учета понятны сотрудникам и руководителям структурных подразделений, а промежуточная отчетность используется ими для более эффективного решения повседневных задач.

Формирование показателей производственно-хозяйственной деятельности организации в системе управленческого учета является коммерческой тайной организации, фирмы.

Управленческий учет использует не только фактические данные о совершенных операциях, но и  аналитические, оценочные данные, а также данные о возможных событиях в будущем (планы и бюджеты), представляет руководителю не только количественную, но и качественную (неформальную) информацию.

Для отражения хозяйственных  операций в управленческом учете  фирмы подлежит применению метод начисления – признание результатов сделок и прочих событий, а также их учет и отражение в отчетности, в том отчетном периоде, когда они произошли, вне зависимости от времени фактического получения или выплаты денежных средств или их эквивалентов. Управленческая отчетность, составленная по методу начисления, информирует внутренних пользователей: 

• о прошлых операциях, связанных  с выплатой и получением денежных средств;  
• об обязательствах фирмы, влекущих за собой выплату денежных средств в будущем;  
• о ресурсах, которые могут быть получены в будущем;

 

Узнав об огромном количестве положительных  сторон управленческого учета, не возникает  сомнения о необходимости его  ведения на предприятии. К сожалению, ООО «ТРЭК» не ведет управленческий учет. Поэтому моей целью является внедрить систему управленческого учета в организацию, сделав тем самым денежные потоки более прозрачными и понятными для анализа результатов деятельности и принятия управленческих решений

 

 3.2 Бюджетирование и ЦФО

Внедряя систему управленческого учета, необходимо знать цель данного учета для руководителей, какие результаты желаемы. В случае ООО «ТРЭК», где большинство основных средств получены путем составления лизинговой сделки и на данный момент не являются собственностью ООО «ТРЭК», то необходимо контролировать и планировать прибыль, чтобы не стать задолжниками по лизинговым платежам. Также прибыль важна для покупки нового вида оборудования, например, топливовозов.

На мой взгляд, бюджетирование и планирование являются неотъемлемой частью управленческого учета и контроля за всеми доходами и расходами. Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода. Периоды бывают 3-х видов: текущий (до года), тактический и стратегический.

Задачи бюджетирования:

1) повышение эффективности использования  ресурсов, то есть контролируемость  увеличения их использования;

2) координация деятельности и  обеспечение взаимосвязи между  интересами отдельных подразделений  и предприятий в целом;

3) прогнозирование, анализ, оценка реальных вариантов хозяйственной деятельности и повышение обоснованности принимаемых решений;

4) обеспечение финансовой устойчивости  и улучшение финансового состояния  предприятия.

 

Бюджетирование неразрывно с финансовыми центрам. Управленческий учет предусматривает выделение ЦФО (центров финансовой ответственности), которые бывают нескольких видов: центр продаж, центр прибыли, центр расходов, центр инвестиций. Выделение ЦФО устанавливается индивидуально в связи с типом предприятия. Прежде чем выделять ЦФО, необходимо определить места возникновения затрат и дохода, а уже затем соотнести их с существующей организационной структурой компании и территориальным распределением бизнес-единиц. Важно помнить цель построения финансовой структуры – распределение ответственности за достижение финансового результата.

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение  компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на этом правиле ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, определяется, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Поэтому, для того чтобы  понять, какие необходимы на предприятии  ЦФО, составим План себестоимости (то есть план всех затрат), используя данные с 1 квартала 2011 года.

План себестоимости  услуг за 1 квартал и за апрель:

Элемент затрат		Сумма, тыс. руб		Процент к общей  сумме
		квартал	апрель	квартал	апрель
Материальные  затраты, в  т.ч		1988,6	662,9	53,9	53,0
Топливо (дизель)		1838,2	612,7	49,8	49,0
Запчасти		150,4	50,1	4,1	4,0
Заработная  плата		840	280,0	22,8	22,4
Социальные  отчисления		218,4	72,8	5,9	5,8
Амортизация		94,8	31,6	2,6	2,5
Прочие затраты		43,4	14,5	1,2	1,2
Производственная  себестоимость		3185,2	1 061,7	86,4	84,8
Общехозяйственные расходы		569,7	189,9	15,4	15,2
Полная  Себестоимость, всего		37552	1 251,6	100	100,0

 

Из данной таблицы можно сделать вывод, что наибольший  удельный  вес в затратах  на оказание услуг занимают прямые материальные  затраты, а именно топливо,  и заработная  плата основных производственных рабочих (49,8%  и 22,8%  соответственно). Третье место занимают общехозяйственные расходы, при помощи которых формируется полная себестоимость оказываемых услуг по грузоперевозкам. Это наглядно  показывает  то,   что   транспортные предприятия довольно  материалоемкие  (топливоемкие).  Таким образом, сразу становится видна необходимость создания контролирующих органов для этих статей затрат.

После анализа себестоимости услуг, введем центры финансовой ответственности для предприятия, не забывая при этом назначать ответственного за данным центром и бюджетом, характерным для определенного ЦФО:

 

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Ознакомившись со структурой управления, я предлагаю сделать Центром Финансовой ответственности доходов – менеджера по продажам, который занимается поиском клиентов и заключением договоров на устраиваемую нашего предприятия сумму. Зная выручку предприятия, количество выполненных и планируемых рейсов и цену за них из договоров транспортных услуг, можно рассчитать планируемую выручку на апрель следующего квартала. Для этого центра будет сделан бюджет в виде:

Бюджет продаж на 1 квартал и апрель:

Клиент	Рейс (страна)	Кол-во рейсов		Стоимость 1 рейса	Общая стоимость(тыс  руб)
		квартал	апрель	(в тыс руб)	квартал	апрель
ООО "Альянс"	Финляндия (Котка)	23	8	80	1840	640
ООО "Посуда для Вас"	РФ (Московс. Обл)	21	7	10	210	70
ОАО "Концертпроф"	Германия (Фр-на-Майне)	8	3	135	1080	405
ООО "Верт"	Финляндия (Вантаа)	12	4	60	720	240
ОАО "Гамма"	Германия (Зальсбург)	4	1	115	460	115
ООО "Магистрат"	РФ (Московс. Обл)	2	0	25,5	51	0
Итого		70	23		43613	1470

 

 

Так как в компании имеются доходы от других видов деятельности, а именно ООО «ТРЭК» представляет беспроцентные займы двум своим партнерам, то введем второй центр финансовой ответственности доходов по другим видом деятельности, ответственным за который будет бухгалтерия, а именно бухгалтер, которые будут отслеживать своевременную оплата остатков займа. Из Формы бухгалтерской отчетности № 2, мы видим, что в 1 квартале было получено 150 тысяч рублей⁴, а сумма остатков займа по двум партнерам видна из Формы № 1»Бухгалтерский баланс», равная  516 тысяч рублей⁵. Зная таким образом полную сумму займа и сроки оплаты, прописанные в договоре займа, можно составить бюджет:

Бюджет доходов по другим видам деятельности:

Период (2011 год)	ООО "Мегатранс" (Заемщик 1)	ООО "Транс  Бизнес" (Заемщик 2)
	(сумма в руб)	(сумма в руб)
1 квартал	100	50
2 квартал:	100	50
апрель	30	20
май	30	20
июнь	40	10
3 квартал	100	50
4 квартал	166	50
Итого	566	250

 

Таким образом, становится сразу видна сумма планируемых доходов от всех видов деятельности на апрель 2011 года.

 

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ в рамках выделенных на эти цели ресурсов. Согласно особенности расположения организации, то есть ее фактическое деление на 2 части, я предлагаю сформировать 2 центра затрат: отдел механиков и бухгалтерия. 

Для отдела механиков  будет создан бюджет прямых затрат на материалы, так как они должны следить за количеством топлива, сверяя показания спидометров на тахографах и количество закупленного топлива. Бюджет будет выглядеть следующим образом, учитывая, что на 100 км летняя норма 35 л, а топливо закупается по цене 20,1 за л:

Номер машины	Рейс (страна)	Кол-во	Расстояние	Кол-во топлива (л)		Кол-во топлива (руб)
		рейсов6	на 1 р (км)	на 1 рейс	всего	на 1 рейс	всего
м761ну	Финляндия (Котка)	8	4810	1683,5	13468	33838,4	270706,8
о765ср	РФ (Московс. Обл)	7	450	157,5	1102,5	3165,8	22160,3
о764ср	Германия (Фр-на-Майне)	3	6550	2292,5	6877,5	46079,3	138237,8
о683ср	Финляндия (Вантаа)	4	4920	1722	6888	34612,2	138448,8
т378мм	Германия (Зальсбург)	1	6133	2146,55	2146,55	43145,7	43145,7
Итого		23	22863		30482,55		612699,37