Внутренняя отчетность предприятия

2) отклонения  отражаются буквально по всем  статьям: отклонение в 100 руб.  приводится рядом с отклонением  в 100 тыс. руб., в результате  их можно принять за равновеликие (мелкие отклонения распыляют внимание управляющего, ограничивают понимание информации);

3) статьи отчета  детализируются по функциям "объем  продаж", "издержки на продажи"  без связи с видами продукции,  секторами рынка и т. п. —  в данной ситуации имеем детализацию наоборот;

4) множество  второстепенных показателей, не  контролируемых данным центром ответственности.

Оптимальная частота  представления отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т. е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах [15].

Внутренние  отчеты могут быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или представляться по мере возникновения отклонений. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется реже и содержит более укрупненные агрегированные показатели.

Не следует  думать, что все отчеты нужны на третий день по окончании месяца. Все зависит от необходимости принимать оперативные решения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.

2.2. Формы внутренних отчетов

На основе внутренней отчетности принимаются решения  на всех уровнях управления организацией. Важным элементом здесь является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна, и шаблонный подход в данном случае неуместен. Тем самым можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности (рис.4).

 

Рисунок 4 –  Классификационные признаки форм внутренней отчетности

По содержанию информации внутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические [16].

Комплексные итоговые отчеты представляются, как правило, за месяц или иной отчетный период (квартал, шесть месяцев и т. п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период, о доходах и расходах по центрам ответственности, об исполнении сметы издержек, рентабельности, движении денежных средств и иных показателей для общей оценки и контроля.

Тематические  отчеты представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции, и другим не входящим в оценочные плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.

Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам управляющих и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности, например всесторонняя оценка причин перерасхода ресурсов, изменения рентабельности, уровня продаж по секторам рынка, анализ рынка и использования производственных мощностей, факторов риска деятельности в определенных направлениях [17].

По уровням  управления различают оперативные, текущие и сводные отчеты.

Оперативные отчеты, представляемые на нижнем уровне управления в центрах ответственности, содержат подробную информацию для принятия текущих решений; составляются еженедельно и ежемесячно.

Текущие отчеты, содержащие агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли и центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.

По объему информации внутренние отчеты подразделяются на сводки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты.

Оперативная информация, адресованная низовым центрам ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. На нижнем уровне принимаются оперативные решения по согласованию и выполнению производственных планов использования ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться, агрегироваться в более общие показатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации. Приведем для примера отчеты об издержках для разных уровней управления одной организацией.

 

 

 

 

Таблица 1 - Месячный отчет вице-президента по производству

Контролируемые издержки	По смете	Фактические	Отклонения	Неблагоприятные отклонения
Содержание офиса	108400	111400	3000	3000
Планирование и расчеты	92400	96600	4200	4200!
Прочие издержки	12300	11900	(400)	-
Издержки: цеха А  цеха Б	280 600 389 440	285 000 382 650	4400 (6790)	4400
Всего	883  140	887 550	4410	11600

 

Таблица 2 - Месячный отчет начальника цеха Б

Контролируемые издержки	По смете	Фактические	Отклонения	Неблагоприятные отклонения
1	2	3	4	5
Общецеховые издержки:
на оплату труда	21 340	19 680	(1660)!	-
на коммунальные услуги	63 200	64 300	1100	1100
прочие	10 700	8100	(2600)!	-
Издержки подразделений:
штамповочного	ПО 000	113 070	3070	3070
красильного	48 200	45 800	(2400)	-
сборочного	136 000	131  700	(4300)	-
Всего	389 440	382 650	(6790)	4170

 

Таблица 3 - Месячный отчет мастера штамповочного  участка

Контролируемые издержки	По смете	Фактические	Отклонения	Неблагоприятные отклонения
Материалы основные	44 200	45 300	1100	1100
Прямая оплата труда	25 600	25 900	300	300
Специнструмент	3850	2750	(1100)!	-
Оплата обслуживающего персонала	12 430	12 880	450	450
Вспомогательные материалы	20 100	20 800	700	700
Прочие издержки	3820	5440	1620!	1620
Всего	110 000	113 070	3070	4170

.

Сводка — это краткие сведения об отдельных показателях деятельности подразделения за короткий период (иногда за день, неделю) [18].

Итоговые отчеты составляются за месяц или другой отчетный период. Они обобщают информацию о контролируемых показателях центра ответственности.

Общие (сводные) отчеты составляются по организации в целом и содержит информацию, соответствующую формам финансовой отчетности, приспособленным для целей внутреннего управления.

По формам представления внутренние отчеты составляются в табличной, графической или текстовой форме.

Табличная форма представления внутренней отчетности наиболее приемлема и для составителей, и для пользователей. Большая часть внутренней отчетной информации выражается цифровыми показателями, которые удобнее всего представлять в табличной форме. К тому же, к ней все привыкли, она стала традиционной. Для пояснений к отчету может быть приложена записка с комментариями и раскрытием основных показателей.

Графическая форма более наглядна, но не следует перегружать графики (диаграммы) излишней цифровой информацией; нужно стремиться уместить в один график (диаграмму) всю имеющуюся информацию. Отображение большего числа показателей в данной форме затрудняет ее восприятие. Большое количество цифровых данных нагляднее представлять в табличной форме.

Текстовая форма подачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствуют цифровые данные либо их объем незначителен; нужно подробно объяснять взаимосвязь и значение представляемой информации. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам, составленным в табличной или графической форме[19].

 

 

Глава 3. Сбалансированная система показателей её применение в управленческой отчетности

3.1. Понятие  сбалансированной системы показателей.

В настоящее  время современным методом управления становится сбалансированная система показателей (ССП).

ССП является инструментом управления организацией, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Сбалансированная  система показателей появилась в конце 80-х – начале 90-х годов как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии [20].

Сбалансированная  система показателей в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (таблица 1).

 Таблица 1 - Проекции Сбалансированной системы показателей

Проекция	Ключевой вопрос
1	2
Финансы	Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?
1	2
Клиенты	Как мы должны выглядеть  перед нашими клиентами, чтобы реализовать  стратегию?
Внутренние бизнес-процессы	Какие процессы стратегически  важны?
Обучение и развитие	Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с  которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет  свидетельствовать о продвижении  по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов [21].

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать, по крайней мере, с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она  может принять и другие, дополнительные составляющие.

3.2. Группировка целей системы сбалансированных показателей.

Группировка одинаковых целей и их показателей результативности дает возможность сделать общую стратегию более понятной, а также позволяет снизить объем информации. В таблице 2 показана проработка стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Таблица 2 - Показатели стратегических финансовых направлений