Взаимодействие проекта с внешним окружением

В самом общем  виде схема проекта представлена на рис.1. 

Рис.1 Общая схема  проекта 

    Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

- проект возникает,  существует и развивается в  определенном окружении, называемом  внешней средой;

- состав проекта  не остается неизменным в процессе  его реализации и развития, в  нем могут появляться новые  элементы (объекты) и из его  состава могут удаляться некоторые  элементы;

- проект, как  и всякая система, может быть  разделен на элементы, при этом  между выделяемыми элементами  должны определяться и поддерживаться  определенные связи.Любой проект внедряется в реально существующую внешнюю среду: на входе проект черпает из нее ресурсы для создания продукции или оказания услуг; а на выходе среда принимает результаты проектной деятельности. Для успеха проекта нужно учитывать его взаимодействие с внешней средой, что осуществляется комплексной экспертизой проекта - системного, взаимосвязанного исследования внутренней и внешней среды жизни проекта.По мнению Ханс-Д. Литке и Илонка Кунова [12, с. 12], настоящий проект отличает, прежде всего, пять вещей, и именно их руководители проекта не должны упускать из виду, решая свои задачи.

1. Проекты комплексны  по своей сути.

2. Задачи проекта  решаются, как правило, командой.

3. Пути решения  часто не вполне очевидны и  планируемы заранее.

4. Проекты лежат  за пределами привычной профессиональной  деятельности.

5. Проекты, как  правило, затратоемки, при этом результат нередко бывает непредсказуемым.

    Спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит, определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления, а также обеспечивается плодотворное взаимодействие с внешним окружением.Для современной концепции организационного строительства характерным является отказ от попыток моноцентристского подхода к типологии структур управления, что определяет их развитие в инновационном направлении (например, интеллектуальные, индивидуалистические, предпринимательские, самообучающиеся, самонастраивающиеся структуры). Обращает на себя внимание инноватика понятийного аппарата, что также отражает трансформацию содержательных основ организационного проектирования. Важным сущностным признаком трансформационных процессов является видоизменение схемы организационного устройства: привычные пирамидальные контуры реконфигурируются и заменяются принципиально новыми структурными построениями, такими как, например, многомерные, круговые, «перевернутые» структуры, либо можно вообще не иметь формального организационного определения как виртуальные организации.Горизонтальное структурирование позволяет максимально полно использовать организационные ресурсы для эффективного взаимодействия с динамично изменяющимся внешним окружением, совершенствования бизнес-процессов и реализации стратегических целей.Горизонтальная модель составляет основу построения многих успешных зарубежных фирм: «Motorola», «Xerox», «Ryder», «AT&T» и др. Из числа российских компаний выделяются: «Вымпелком», «Интеррос», «Чистая вода», «РЕСО-Гарантия» и др. Гибкость и креативность горизонтальных взаимосвязей обеспечивает этим организациям высокую инновационную готовность, адаптивность, способствует повышению конкурентоспособности.Таким образом, в условиях современных трансформационных процессов должно использоваться новые подходы и модели организационного устройства, отражающие динамику рыночных преобразований.

     Проект можно рассматривать как кратковременную мини - организацию внутри предприятия. На проект оказывают влияние все подразделения предприятия, с которыми связан процесс его появления и реализации. Как правило, это подразделения из следующих сфер деятельности:

    Руководство  предприятия - исходя из стратегии организации определяет цели и основные требования к проекту.

    Сфера финансов - определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники финансирования.

    Сфера  сбыта - формирует требования  и условия для проекта, связанные  с рынком сбыта, поведением  покупателей и действиями конкурентов.

    Сфера изготовления - связана с рынком средств производства, необходимых для проекта.

    Сфера материального обеспечения - связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к проекту, вытекающие из возможностей обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

    Сфера инфраструктуры - связана с рынком услуг и различных видов сервиса (реклама, транспорт, связь, телекоммуникации, информационное и инженерное обеспечение и т.д.).

    Сфера  очистки и утилизации промышленных  отходов - связана с требованиями  по охране окружающей среды  и разумным использованием отходов  производства.  
 
 

      Рис.2 Окружение  проекта в составе предприятия 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ взаимодействия проекта с внешним окружением. 

    2.1 Модель оценки потенциальной успешности проекта на основе анализа окружения. 

      В настоящее время как проектно-ориентированные компании, так и проектные менеджеры, работающие в этих организациях, испытывают все большее давление сроков для принятия решений в связи с все увеличивающимся потоком обращений, касающихся инициации проектов, как внутри своих компаний, так и для внешних клиентов. Зачастую, если не учитывать факторы окружения проекта, касающиеся как внутреннего окружения – всего того, что связано с будущим проектом внутри исполняющей организации, компании-подрядчика, так и внутри компании-заказчика, решения принимаются на основе опыта реализации именно и, часто, исключительно, технической стороны решения.  Это впоследствии приводит к не вполне удовлетворительным результатам, хотя, на первый взгляд, технический результат проекта достигнут такой же, как в ранее выполненном проекте, который считался другим заказчиком успешным, а в другой ситуации тот же технический результат не приводит к удовлетворению заказчика.

     Необходимость разработки понятной аналитической модели для принятия решения о потенциальной успешности/проблемности проектов в зависимости от организации-заказчика, организации-исполнителя, продукта проекта и других параметров для определения решения о входе в проект, либо внесения изменений в «пространство» реализации проекта наиболее остро становится понятной в компаниях, где жизненный цикл проекта относительно короток – от 2-3 месяцев до 1-2 лет. Прежде всего сегодня это сферы информационных технологий (разработка либо внедрение приложений для нужд управления бизнесом) и активно уменьшающие свой жизенный цикл проекты организационных изменений, строительные проекты малых и средних размеров (3-30 тыс. кв. метров), особенно связанные с деятельностью девелоперских компаний – когда объект строительства, являющийся на первый взгляд продуктом проекта, вовсе им не является – а продуктом проекта является способность построенного объекта удовлетворять различным его потребителям уже в течении весьма длительного периода времени.

    Для построения модели наиболее понятным и простым способом представляется использование различных взаимосвязанных факторов успеха/неуспеха проектов, которые прежде рассматривались в виде «плоских» моделей, если говорить в геометрических терминах, т.е. рассматривались связки «фактор-успех проекта» либо «фактор1-фактор2-успех проекта». На сегодняшний день наработано достаточно много материала, основанного на реальном опыте реализации как успешных, так и неуспешных проектов как в научно-исследовательской среде, так и в организациях, занимающихся исполнением различных проектов, зачастую эти знания являются несистематизированными и носители этого опыта относят эти модели оценки «успех-неуспех» к различным областям управления – от управления человеческими ресурсами и коммуникациями до управления маркетинговой деятельностью и принятия решений об инвестиционной активности. Предлагаемая в данной статье модель не претендует на окончательную полноту, либо на окончательный и безальтернативный выбор той или иной модели в качестве одного из ключевых факторов успеха, используемых в этой интегральной модели, сформированной на основе различных факторов и моделей, каждый из которых описывает одну из координат, формирующих общее пространство возможных исходов проектов, и, соответственно, области, которые можно считать потенциально благоприятными, проблемными, и, что будет важно, предопределенно неблагоприятными для исхода проекта. Понимая влияние этих «факторов-координат», которые и являются влиянием внутреннего и внешнего окружения проекта, позволят достаточно быстро произвести анализ потенциальной успешности проекта, а в случае его попадания в неблагоприятную зону, предложить корректирующие меры, касательно адаптации проекта к его окружению, либо окружения к проекту. Каждая из этих составляющих может быть в различных проектах различной, соответственно, мы можем иметь различные наборы «состояний», как определяющих потенциальную успешность проекта «разрешенные состояния», так и предопределяющих его провал «запрещенные состояния».          Важно подобрать и соответствующие наборы таких «координат».           

 Ниже рассмотрим  некоторые факторы, которые можно  использовать в качестве таких  «координат»:  

1. Уровень ТЗ  компании-заказчика (1-4) 
2. Уровень ТЗ компании-подрядчика (1-4) 
3. Уровень продукта по отношению к потребности поддержания того или иного уровня ТЗ у компании-заказчика (1-4) 
4. Превалирующий тип коммуникации в компании-заказчике (1-6) 
5. Уровень культуры в компании-заказчике (1-2) 
6. Стадия развития компании-заказчика (1-5) 
 
   Пример использования: 
Вариант минимального «разрешенного состояния» для успеха внедрения технологий проектного офиса в компании: 
{1-2, 2-3, 3-3, 4-3, 5-2, 6-3},

Соответственно, если набор выглядит иначе, например:

{1-2, 2-3, 3-2, 4-3, 5-2, 6-3}, то стоит пересмотреть внедряемый  продукт/методологию – он может  оказаться неудовлетворительным  буквально сразу после внедрения  (успешного!), если же имеем набор  типа

{1-2, 2-3, 3-3, 4-2, 5-2, 6-3}, нужно сначала повысить управленческие  компетенции и коммуникации внутри  компании-заказчика, чтобы надеяться  на успех такого проекта.  

     Если проектно-ориентированные организации будут в своей деятельности использовать подобные модели для оценки потенциальной успешности/неуспешности предстоящих проектов, они смогут более адекватно планировать свое участие в таких проектах (вплоть до сознательного отказа от проектов, которые изначально находятся в «запрещенных зонах», а заказчик не идет на изменение конфликтующих состояний), фактически проводя комплекс антирисковых мероприятий на основе такого анализа. Тогда мы сможем действительно выполнять наши проекты в срок, в бюджет и с согласованным уровнем качества 

2.2. Инструмент анализа проектного окружения 

Понятие стейкхолдера (заинтересованного лица, заинтересованной стороны) в бизнесе в целом или в некотором отдельном бизнес-проекте, как физического или юридического лица, которое может положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта, интуитивно известно каждому лидеру бизнеса, каждому руководителю проекта. Концепция стейкхолдеров и принципы работы с ними нашли систематическое изложение в работах западных исследователей [2,4,7,8].

Понятие стейкхолдер (Stakeholder), которое существенно шире, иногда путают с понятием акционер (Shareholder или Stockholder). Авторы раздела «Stakeholders» сайта 12manage.com к основным группам стейкхолдеров относят следующие [8]:

• акционеры и инвесторы;
• кредиторы: банки и другие кредитные организации;
• партнеры и поставщики;
• покупатели и клиенты;
• менеджеры и высшее руководство компании;
• персонал компании;
• профессиональные союзы;
• конкуренты;
• государственные и налоговые органы;
• профессиональные ассоциации;
• средства массовой информации;
• неправительственные организации;
• общественные экологические, религиозные и пр. организации;
• местные сообщества.

Очевидно, что  этим внушительным списком перечень всех физических или юридических  лиц, которые могут повлиять на бизнес, не исчерпывается. Концепция стейкхолдеров, формирующих как экономическое, так и человеческое, психологическое окружение бизнеса или отдельного проекта, настолько важна, что известный специалист в области управления Эдвард Фримэн формулирует ключевую и единственную цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров (цит. по [8]).

Абсолютно критичное значение концепция заинтересованных сторон приобретает в проектном менеджменте, где окружение характеризуется высокой динамичностью. Корпоративные методологии в области управления проектами некоторых крупных компаний предписывают перечислять ключевых заинтересованных лиц проекта с указанием требований, предъявляемых ими к проекту, в базовом плане проекта (как правило, в разделе «план коммуникаций»). Вот как определяет понятие стейкхолдеров проекта Дэвид Клилэнд [2]:

Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий.

В цитируемом определении  неявно заложена очень важная мысль: отношение того или иного заинтересованного  лица к проекту характеризуется  не только (мы позволим себе сакцентировать на этом внимание читателя) и не столько объективными экономическими предпосылками, а, напротив, субъективным отношением к проекту, бизнесу в целом или (что весьма критично) к лидеру этого бизнеса или руководителю проекта.