Экономика качества

22.01.2012

Экономика качества

ЭКОНОМИКА КАЧЕСТВА

ВВЕДЕНИЕ

Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием зависит  от его способности добиваться удовлетворенности  потребителя. Очень часто многие менеджеры считают главным для  продажи цену и сроки поставки, при этом недостаточно уделяя внимание ценности продукции. Необходимо рассматривать  повышение ценности как один из важнейших  факторов в определении конкурентоспособности. Многие потребители рассматривают  увеличение ценности как нечто более  важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции  других фирм, однако только качество товара или услуги определяет в большей  степени – повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз.

Некоторые руководители считают, что удовлетворение ожиданий потребителя  по качеству приводит к увеличению затрат поставщика (производителя), что  в свою очередь снижает прибыль  или увеличивает цену. Такая позиция  основывается на двух предположениях:

• улучшение продукта, поставляемого потребителю, подразумевает проведение более интенсивных проверок и сортировку по их результатам на продукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу;
• улучшение качества продукции подразумевает улучшение сорта.

Если хотя бы одно из этих предположений было бы верно, то затраты  конечно же выросли. К счастью, обе  эти концепции ложны, и затраты  не увеличиваются при улучшении  качества. Программа “улучшение качества”, если она разработана правильно, скорее приведет к снижению, чем  увеличению затрат.

ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО

Инструмент управления

В нашем финансово-ориентированном  обществе, эффективность бизнеса  измеряется величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы  является жизненно важным. Большинство  затрат, связанных с деятельностью  предприятия, регистрируются в отчетах  и предоставляются руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает  большую помощь в успешном руководстве  компании.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, которые  в действительности не снижают величину прибыли, поэтому представляется логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную  информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет  системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество – не сложная, уже отработанная процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

Основные  затраты на качество

Предположим, что высшее руководство  компании уже определило свой рынок, т.е. установлены и отражены с  достаточной убедительностью комплексы  требований по продукту или услуге различной градации (сорта) для потребителей различных уровней: требующих роскошь, среднего класса и бережливых.

Мы сейчас должны сконцентрироваться на затратах, связанных с обеспечением того, что “качество” товара или  услуги реально будет соответствовать  ожиданиям потребителя, т.е. на затратах, связанных с выполнением этих ожиданий.

Должны быть заданы следующие  основные вопросы, связанные с “затратами на качество”:

- Какова зависимость между затратами на качество и достижением качества?

- Какую пользу можно извлечь из анализа затрат на качество?

- Неизбежны ли затраты на качество?

- Представляют ли затраты на качество существенную часть от оборота компании?

- Что такое затраты на качество и как они возникают?

Что такое  затраты на качество и как они  возникают

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

- затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (данную категорию называют затратами на предупредительные мероприятия или предупредительными затратами);

- затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

- внутренние затраты на дефект - затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (эту категорию называют внутренними потерями);

- внешние затраты на дефект - затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (эту категорию называют внешними потерями);

Сумма всех этих затрат дает Общие затраты на качество (Рис. 1).

Рис. 2. Составляющие затрат на качество

Составляющие каждой из четырех  основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в  основном условная и незначительные различия в деталях встречаются  в различных организациях.

Неизбежны ли затраты на качество?

Самый простой ответ - “Да!”.

В действительности, невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать.

Можно избежать затрат на:

- неиспользованные материалы;

- доработку и\или переделку дефектов (исправление дефектов);

- задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;

- дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;

- риски, в том числе по гарантийным обязательствам;

- потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты – это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения того низкого уровня дефектов.

Неизбежные затраты могут  включать в себя затраты на:

• функционирование и аудит системы качества;
• обслуживание и калибровка испытательного оборудования;
• оценка поставщиков;
• обучение вопросам качества;
• минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут  быть минимизированы, однако любая  мысль о том, что они могут  быть сведены к нулю – это заблуждение.

ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО И УРОВЕНЬ ДОСТИГНУТОГО КАЧЕСТВА

Общие затраты  на качество

Сумма всех затрат на качество составляет Общие затраты на качество.

Взаимосвязь между всеми  затратами на качество, общими затратами  на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как  это показано на рис.2.

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные  мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и  соответственно, их сумма - общие затраты  на качество.

Снижение  общих затрат

В нашем примере, на рис.2 видно, что достигаемый уровень качества измеряется в категории “много дефектов”  – “нет дефектов” или “совершенство”. Рассматривая левую сторону графика (“много дефектов”), мы видим, что общие затраты на качество высоки в основном потому, что высоки потери на дефект. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

(Рис. 3)

Рис. 3. Взаимосвязь между затратами на качество и достигнутым уровнем качества

Если мы будем двигаться  вправо по графику, то достигаемый уровень  качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий  и затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), очевидно падают, как результат предупредительных  действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты  на предупредительные мероприятия. Как результат – общие затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль незначительно.

Увеличение общих затрат

Если двигаться дальше по графику влево (т.е. достигаемый  уровень качества повышается), то в  соответствии с теорией, ситуация начинает меняться. Добиваясь устойчивого  снижения затрат на дефекты, мы видим, что затраты на предупредительные  мероприятия возрастают все более  и более быстро. Подходя ближе  к “совершенству”, значительное количество средств должно быть затрачено на достижение весьма малого снижения дефектности.

Однако, как мы увидим далее, было бы ошибкой предполагать, что  стремление к “совершенству” является экономически нецелесообразным. График, даже если он красиво описан, может ввести в заблуждение.  

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАВНОВЕСИЕ

Предположения

График, показанный на рис.2 построен с учетом некоторых предположений, которые не всегда могут быть обоснованными.

Первое предположение заключается в том, что предупредительная деятельность, направленная на предотвращение возможности возникновения дефектов, соответствует правилу Парето: т.е. мы в первую очередь работаем над теми проблемами, решение которых дает наибольший результат по снижению расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным.

Второе предположение заключается в том, что так называемый экономическое равновесие не изменяется во времени. На самом деле это заблуждение и игнорирование двух существенно важных факторов:

Во-первых, мы ведем настоящую предупредительную (превентивную) деятельность, которая в действительности не просто порча бумаги, и которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повториться. Зачастую, такая деятельность требует больших затрат, но они всегда окупаются и приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать экономический баланс в право по диаграмме.

Во-вторых, новые конструкторские  разработки и новые процессы могут  породить новые проблемы, решение  которых потребует дополнительных предупредительных затрат. Это может  сместить экономическое равновесие по направлению к левому краю диаграммы.

График не может отобразить каждый из приведенных случаев. Вы без  сомнения согласитесь, что это привело  бы к путанице.

Опасность ошибочной интерпретации

Было обнаружено, что большинство  менеджеров уверены в том, что  они работают на том уровне качества (уровне исполнения), который соответствует  экономическому равновесию. (Очень  часто они не имеют веских доказательств  для подтверждения этого предположения).

Публикуемый график идеализированный и показывает уровень исполнения (уровень качества) в терминах “хорошо” и “плохо” и никогда не соотносится  с процентом дефектов.

Менеджер, который уверен, что он работает на уровне 5% дефектности, склонен верить, что это и есть экономическое равновесие, тогда как менеджер, который думает, что он работает на уровне 1% дефектности, верит, что экономическое равновесие находиться именно на этом уровне.

Приведенный график внушает  этим менеджерам уверенность в том, что повышение качества исполнения в их компаниях будет сопровождаться лишь увеличением затрат. Вследствие этого, ни какой дополнительной предупредительной  деятельности не осуществляется.

Факт или  заблуждение?

Если предупредительные  мероприятия проводятся должным  образом и являются эффективными, то достаточно трудно найти доказательства того, что в какой либо компании произошло повышение общих затрат на качество вследствие увеличения затрат на предупредительные мероприятия.

С другой стороны, если предприятие  является лидером как в своей  стране так и за рубежом, и имеет  очень низкий уровень дефектности, например, одна деталь на миллион т.е. 0,001%, то такое в высшей степени  конкурентоспособное и успешное предприятие имеет однако весьма низкие общие затраты на качество.

Оба эти факта, взятые вместе, могут привести нас к заключению, что концепция экономического равновесия не подтверждается. В действительности же, фактом является то, что многие менеджеры  уверены в правомерности представленной концепции, однако используют ее как  основание для того, чтобы не повышать уровень качества.

ДОЛЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО В ОБОРОТЕ

Эта доля действительно существенна? Самый простой ответ: “Да, конечно!”  Там, где затраты на качество должным  образом учтены, они могут составлять от 2% до 20% и более от объема продаж (оборота). Информация, опубликованная за последние годы в изданиях таких  органов, как Институт обеспечения  качества в Великобритании (Institute of Quality Assurance), Американское общество по управлению качеством (American Society for Quality Control) и Европейская  организация по качеству (European Organisation for Quality) в действительности показывают, что данное соотношение существует в широком круге предприятий во всех частях Западного мира. Типичное разделение затрат на качество в области машиностроения может быть следующее:

Таблица 1

Затраты на потери (внешние и внутренние)	=	70% от общих  затрат на качество
Затраты на контроль	=	25% от общих  затрат на качество
Затраты на предупредительные мероприятия	=	5% от общих  затрат на качество

 

Мы можем показать это  на диаграмме:

Рис. 4. Типичное соотношение элементов затрат на качество.

Предположим, что указанные  затраты на качество составляют 10% от оборота. Далее предположим, что  за счет увеличения объема предупредительных  мероприятий, и следовательно, увеличения предупредительных затрат, удалось  снизить общие затраты на качество на 6% от оборота. Теперь распределение  общих затрат на качество может быть следующее: