Экономика качества

80 100 120 140

Если теперь сравнить общие  затраты на качество (TQC), отнесенные к объему производства (VP) за тот же период (100%), то можно получить следующие данные:

 (Формула 1)

или

12,5% 11% 10% 9,3%

Очевидно, что управление затратами на качество не ухудшалось по периодам, как это предполагалось первоначально, а скорее улучшалось. Хотя общие затраты на качество и  увеличивались, объем производства увеличивался в большей степени. Таким образом, мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства.

В рассмотренном выше примере, объем производства есть так называемая база измерений.

При определении отношения  затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период, для которого все эти характеристики определялись, был один и тот же.

Типовые базы измерений

Для многих организаций удовлетворительно  будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем под проданной здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.

Однако, если объем продаж зависит от сезонных факторов, или  каких-либо других циклических изменений (например, продажа елочных украшений), объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку  он будет слишком изменчив, в то время, как объем производства и  затраты на качество могут оставаться относительно постоянными. Кроме того, здесь необходимо отметить, что объем  проданной продукции отличается от объема поставленной продукции, поскольку  продукция поставленная потребителю, на данный момент может быть еще  не оплачена. Точно также и объем  произведенной продукции может  не совпадать с объемом реально  проданной или поставленной. Конечно  же решение о том, к какой базе измерений относить затраты на качество: к стоимости произведенной продукции; к числу произведенных единиц продукта; к объему проданной продукции; к стоимости поставленной продукции  – должно быть принято самим предприятием и руководство при этом должно быть уверено, что полученные результаты действительно отражают реальную и объективную картину затрат на качество.

Другие  базы измерений

Ниже рассмотрены некоторые  часто используемые базы измерений  и поясняется, почему их рекомендуют использовать.

Добавленная стоимость

Добавленная стоимость – это стоимость, добавленная обработкой к стоимости материалов и полуфабрикатов, израсходованных в процессе производства. Если Вы, например, вырезали орнамент на деревянной заготовке, то добавленная стоимость есть разница между стоимостью деревянной заготовки и ценой, которую Вы получите за орнамент.

Используя добавленную стоимость  в качестве базы измерений, автоматически учитываются:

• изменение объема производства, поскольку эта база соответствует произведенному количеству продукции;
• инфляционные тенденции, поскольку если стоимость материалов повышается, то и повышается цена конечного продукта.

Кроме того, результаты не зависят  от неравномерности (в т.ч. сезонной) продажи продукции.

Итак, мы можем использовать для анализа отношение общих  затрат на качество к добавленной  стоимости.

Трудоемкость

Трудоемкость может быть представлена, как величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции. Это часто  используемая на практике финансовая категория, и поэтому данные, требующиеся  для использования этой базы измерений  должны быть безусловно доступны. Однако трудоемкость должна использоваться с  осторожностью, поскольку она может  изменяться во времени вследствие:

• автоматизации процессов;
• улучшения технологии;
• смены обслуживающего персонала.

Таким образом, трудоемкость как база измерений может быть использована только для коротких промежутков  времени.

Важно помнить следующее:  

• Трудоемкость не может быть использована в качестве измерительной базы в том случае, если не учитывается эффект инфляции;
• Необходимо всегда сравнивать величины в их стоимостном выражении.

Типичный пример использования  данной базы: отношение внутренних затрат на дефект к трудоемкости.

Себестоимость

Себестоимость может быть определена как сумма величин  оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости  материалов и комплектующих, накладных  расходов.

В различные периоды времени, на себестоимость могут оказывать  влияние следующие факторы:  

• автоматизации процессов;
• внедрение новых технологий;
• применение альтернативных материалов;
• смены обслуживающего персонала.

Тем не менее, поскольку в  эту категорию вовлечена целая  группа затрат, влияние временных  изменений не настолько существенно, как если бы в качестве базы измерений  был использован только лишь один элемент затрат.

В частности, трудоемкость снижается  при внедрении автоматизации  на производстве, однако это косвенно компенсируется увеличением накладных  расходов, вызванных капитальными вложениями и увеличением потребления энергии.

Типичное соотношение  с использованием этой базы измерений  может быть следующее: потери на брак, отнесенные к себестоимости.

Использование соотношений

Целью использования всех рассмотренных соотношений является сравнение эффективности деятельности в различные периоды времени. Поэтому, необходимо:  

• Быть последовательным в использовании базы измерений.
• Использовать в соотношениях величины, выраженные в денежных единицах, а не в единицах времени или количестве продукции.
• Следить, чтобы в каждом соотношении и числитель и знаменатель соответствовали одному и тому же периоду времени.

ОТЧЕТ ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВО

Общие положения

Следующая задача – проведение анализа затрат на качество и составление отчета в том виде, который смог бы оказать помощь руководителям различных уровней, представив им объективную картину в отношении качества.

Анализ затрат на качество – сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.

Представленный в финансовых терминах и составленный простым  языком, отчет по затратам на качество имеет значительные преимущества перед  другими видами отчетов менеджменту. Анализ этого документа оказывает  немедленное воздействие и дает сильный толчок каждому, кто его  получает.

Содержание отчета по затратам на качество в большой степени  зависит от того, кому он предназначается  и от того, какую роль играет в  рамках организации тот, кому данный конкретный отчет предназначен.

Высшее руководство должно получить отчет в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т.д. Отчет должен давать общую картину о состоянии  качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступно и объективно изложен.

Среднее и линейное руководство  должно получить более детальную  информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет  должен быть очень подробным и  представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т.д. Основной принцип  всех видов анализа затрат на качество – представить каждому, кому он предназначается, информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.

Читающий отчет должен получить информацию, которая позволит:

• Сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;
• Сравнить текущий уровень с поставленными целями;
• Выявить наиболее значительные области затрат;
• Выбрать области для улучшения;
• Оценить эффективность программ по улучшению.

Руководитель ожидает  получить отчет по затратам на качество, который:

• расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере компетенции и ничего более;
• написан легким для понимания стилем и не напичкан “специальным” жаргоном;
• четкий, выразительный, краткий, который не заставляет “копать” для того, чтобы “добыть” информацию;
• подсказывает о возможных направлениях деятельности.

Отчет высшему  руководству

Отчет, предназначаемый высшему  руководству, может быть построен в  виде таблицы и сопровождаться графиком, изображенным на рис.5. Кроме того, важнейшие  моменты могут быть подчеркнуты  особо. Например, может быть представлена экономия, возникшая в результате усиления предупредительной деятельности, что может быть показано, как:

 (Формула 2)

 

Рис. 6. Отчет по затратам на качество высшему руководству

Отчет для  руководителей среднего звена

Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего  за три производственные линии, например, “X”, “Y” и “Z”. Предположим также, что эти линии различаются  между собой только лишь объемом  выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а так же технологические  процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.

Начальник цеха должен иметь  для каждой из трех линий информацию по затратам на качество, аналогичную  той, что представлена на рис.5. Однако должна быть представлена только та информация, которая касается лишь его сферы  деятельности, т.е. отделенная от любой  другой. В результате, начальник  цеха может полечить итоговый отчет  по затратам на качество, в виде таблицы (например, Таблица 2).

Анализ

Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам (Таблица 2), то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии “Y”, а так же внешние потери на дефект на линии “Z”.

Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому  поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные  мероприятия на линии “Y” и  это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь на дефект к концу 7-го периода.

Таблица 5. Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству

ЛИНИЯ “X”	ПЕРИОДЫ
Затраты	5	6	7	8
Предупредительные	2270	1980	2090	2510
На контроль	5930	6162	6060	6140
На внутрен. потери	9850	10160	7580	7440
На внешн. потери	5030	5280	4820	4270
Общие затраты на качество	23080	23540	20650	20360
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	10,0%	10,2%	9,0%	8,9%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	19,7%	20,3%	15,2%	14,9%
ЛИНИЯ “Y”	ПЕРИОДЫ
Затраты	5	6	7	8
Предупредительные	2060	2290	3400	3970
На контроль	8940	9490	9160	9250
На внутренние потери	19030	19350	10340	9480
На внешние потери	6200	5980	6130	6320
Общие затраты на качество	36230	37110	29030	29020
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	11,0%	11,2%	8,8%	8,8%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	25,0%	25,5%	13,6%	12,5%
ЛИНИЯ “Z”	ПЕРИОДЫ
Затраты	5	6	7	8
Предупредительные	1840	2420	2990	3470
На контроль	8150	8590	8310	8020
На внутренние потери	11870	11910	9100	8930
На внешние потери	11010	10660	7220	5680
Общие затраты на качество	32870	33580	27620	26100
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	11,7%	12,0%	9,9%	9,3%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	19,1%	19,2%	14,7%	14,4%

Он так же увеличил после 6-го периода предупредительную  деятельность на линии “Z”, и после 7-го периода так же произошло  снижение внешних затрат на дефект. Хотя предпринятые действия на этой линии  не имели столь же быстрого результата, как на линии “Y”, тем не менее  затраты были снижены, а к концу 8-го периода – даже в большей степени.

Диагностика

Однако прежде чем вводить какие либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего?... Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает, какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.

Таблица 6. Составляющие затрат на внутренние потери

Код	Источник затрат	Сумма (у.е.)	Доля (%)
C1	Отходы производства	12180	62,9
C2	Переделки и ремонт	5700	29,5
C3	Анализ неисправностей и отказов	730	3,8
C5	Снижение сорта	260	1,3
C6	Отходы, переделки, ремонт, возникшие  по вине поставщиков	480	2,5
	ИТОГО:	19350	100

Приведенные данные показывают, что отходы производства (С1) являются наиболее существенной областью для улучшения. Более детальная  информация показывает этапы, на которых  в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства:

Таблица 7. Этапы, на которых возникают затраты на отходы

Этапы производства	Сумма (у.е.)	Доля (%)
Складирование	2030	16,7
Литье	1140	9,4
Обрезка листовых заготовок	990	8,1
Механообработка	4530	37,2
Сборка узлов	1450	11,9
Установка электроаппаратуры	710	5,8
Окончательная сборка	810	6,6
Остальное	520	4,3
ИТОГО:		100

Анализ Парето

Рис. 7. Диаграмма Парето.

Современные руководители уже  в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области  по значимости или важности. Таким  образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем механообработки, а во вторую – складирования, и т.д. Это показано на рис.6.