Менеджмент, как средство повышения качества

 

“Менеджмент, как средство повышения качества”

 

 

Качество продукции/услуг - это  результат деятельности и одновременно обобщающая характеристика деятельности компании. На этот результат «работает» вся система корпоративного управления, включающая проектный, инвестиционный, производственный, финансовый, кадровый и другие виды специального менеджмента.

Иначе говоря, современные управленческие технологии являются важным фактором повышения качества продукции/услуг.

Так, практически  любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменений со стороны  внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью немедленного и адекватного изменения своих структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспособность, а следовательно, жизнеспособность. Поэтому реструктуризация сегодня является признанным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.

Рассмотрим  основные методы менеджмента, способствующие повышению уровня качества.

 

1. Реинжиниринг бизнес-процессов

 

В противоположность  постоянному улучшению, которое  постепенно «накапливает» эффективность, реинжиниринг совершает «прорыв», дает резкое повышение эффективности, результативности. Реинжиниринг бизнес-процессов — это сравнительно новая методология, используемая в управлении качеством. Реинжиниринг бизнес-процессов - введение новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия.

Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1. перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, т.е. без учета всего предыдущего опыта;
2. В PR ставит под сомнение общепринятые предположения, которые делаются относительно множества вещей и явлений;

3) реинжиниринг требует значительного объема творчества;

4) радикальные изменения осуществляются с помощью и на осно- 
ве применения современных информационных технологий.

 

 

 

 

2. Реструктуризация предприятий и компаний

Цель  проектов реструктуризации — улучшение  качественных показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения  спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, — комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — реструктуризацией (говорят также — реформированием).

 

3. Методы «точно вовремя»

 

В начале 1950-х годов одна американская строительная компания в Далласе (штат Техас) продемонстрировала, насколько быстро она может построить  одноэтажный дом с двумя спальнями  иа заранее заложенном фундаменте. С момента начала сборки до того, как дом был закончен, покрашен и даже «заселен», прошло менее 3 ч. Обыкновенное время такого строительства — 30 дней, а часто и больше. Обычно считается невозможным точно распланировать работу людей. Если бы плотник начинал прибивать доску через секунду после того, как ее отпилят, а не через обычные 15 мин, затрачиваемое время уменьшилось бы в 900 раз. Резерв здесь огромный, и если сделать каждую операцию более точной, а применение ее результатов сиюминутным, можно надеяться, что ошибки, просчеты, брак, нехватки, недопоставки, сбои — все подобные производственные издержки станут исчезать. Именно этот внутренний потенциал любого производства и задействуется в системах «точно вовремя».

Итак, термин «точно вовремя» (Just-in-Time) обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех работ на всех производственных местах и выпуска продукции в соответствии с производственной программой. Хотя идея такого производства проста и ее преимущества достаточно очевидны, до недавнего времени она была недоступна большинству. Главные причины этого легко понять - сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:

1. требуются точность и согласованность поставок всего необходимого для производства, во времени и пространстве (в нужное время, в нужное место), необходим безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;
2. все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.

Отсюда  следует вывод, что производство «точно вовремя» возможно только, когда решена проблема обеспечения качества. Качество — первый этап организации системы, без чего она не будет ни производительной, ни эффективной. Правда, организация рассматриваемой системы (что составляет одно из важнейших ее преимуществ) позволяет максимально эффективно решать некоторые задачи управления качеством. В настоящее время Япония — практически единственная страна, где широко применяется система «точно вовремя».

 

4)  Система «всеобщего обслуживания оборудования»

 

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы.

В 1989 г. содержание  системы «Всеобщего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance — ТРМ) было представлено в следующем виде:

1. целью ТРМ является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;
2. средством достижения цели служит создание механизма, ориентированного на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;
3. для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но прежде всего производственные;
4. способствует достижению цели весь персонал — от руководителя до линейного работника;

стремление  к достижению «ноля потерь» реализуется  в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые  объединены все работники

 

5. Управление знаниями

 

В рамках этого подхода разрабатываются  и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как организация  приобретает знания из опыта, умений сотрудников и других источников, включая внешние, и использует накопленный  интеллектуальный потенциал для  повышения эффективности, результативности и адаптивности, деятельности организации.

Формально управление знаниями можно определить как совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение и повышение эффективности использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) деятельности.

Под знаниями понимают высоко структурированную (классифицированную, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информацию, имеющую практическую значимость для бизнеса.

Следует отметить, что технологическая составляющая управления знаниями не обладает ни приоритетом, ни доминирует над другими аспектами. Создать обучаемую и обучающуюся организацию, организацию, создающую знания, — это проблема в большей степени изменения организационной культуры, нежели технологии, которую приобрести и инсталлировать значительно проще, чем изменить установки и ценности сотрудников компании.

Знания  аккумулируются и формируют интеллектуальный капитал фирмы (иногда их называют корпоративной или институциональной памятью), под которым понимается вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности организации. Интеллектуальный капитал в развитой экономике становится наиболее ценным, сильным, высоко эффективным и мобильным видом капитала.

Для эффективного использования интеллектуального  капитала необходимо его постоянное приумножение, обновление, приобретение. При этом приобретение знания не означает его увеличения (чисто количественного), а наоборот, представляет собой процесс обратный — сведение массива информации к строгой совокупности взаимосвязанных фактов и правил.

 

6. Анализ данных

Цель  анализа данных (Data Mining -переводится как «добыча» или «раскопка данных») состоит в выявлении скрытых правил и закономерностей в наборах данных. Дело в том, что человеческий разум сам по себе не приспособлен для восприятия больших массивов разнородной информации. Человек к тому же не способен улавливать более двух-трех взаимосвязей далее в небольших выборках. Но и традиционная математическая статистика, долгое время претендовавшая на роль основного инструмента анализа данных, также нередко пасует при решении задач из реальной сложной жизни. Поэтому методы математической статистики оказываются полезными главным образом для проверки заранее сформулированных гипотез.

Современные технологии Data Mining перелопачивают информацию с целью автоматического поиска шаблонов (паттернов), характерных для каких-либо фрагментов неоднородных многомерных данных. В отличие от оперативной аналитической обработки данных в Data Mining бремя формулировки гипотез и выявления необычных шаблонов переложено с человека на компьютер.

В принципе нет ничего нового в  постановке задачи Data Mining. Специалисты на протяжении нескольких последних десятков лет решали подобные задачи. Но только сейчас общество в целом созрело для понимания практической важности и широты этих задач

 

7. Управленческий учет и бюджетирование

Под управленческим учетом понимают систему организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.

К целям  внедрения системы управленческого  учета относятся:

- Планирование

-  Контроль

- Оценка результатов

Бюджетирование является логическим развитием системы управленческого учета и представляет собой процесс определения стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта / корпоративной программы работ (бюджета). Бюджет содержит установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, времени выполнения работ, центрам затрат или по иной структуре.

Основные  задачи, решаемые системой бюджетирования:

• стратегическое и оперативное планирование;
• ресурсы, потребные для решения производствениых задач;
• максимизация показателя рентабельности чистых активов;
• эффективное использование ресурсов;
• оптимальный контроль за финансовыми потоками;
• эффективный контроль использования денежных средств;
• взаимоувязка различных функциональных областей и направлений деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы);
• выявление причин возникающих отклонений;
• прогнозирование последствий отклонений и принятие соответствующих управленческих решений с использованием современных информационных технологий.

 

8. Функционально-стоимостной анализ

Функционально-стоимостной  анализ (ФСА, Activity Based Costing) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а таюке обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

• предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
• распределяет накладные расходы в соответствии с детальным расчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА-метод — один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-моделй для совершенствования деятельности предприятий — достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

 

9. Управление персоналом

 

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

 

***

Управление  качеством является сложной проблемой, методология решения которой  включает:

• стандартные методы, такие как организационно-управленческий, производственно-хозяйственный, финансово-экономический и кадровый анализ, методы организационного проектирования и др.;
• относительно новые методологии, в том числе те, которые ранее не использовались. Подход к предприятию как к сложной системе определяет комплексность и системность применяемых методов.

Процессы  управления качеством эффективно действуют  на базе методологий реструктуризации, реинжиниринга, управления знаниями, а также систем «точно вовремя», «всеобщего обслуживания оборудования», анализа данных, а также управленческого учета и бюджетирования. Обязательным условием эффективности управления качеством является использование современной методологии управления персоналом.