Основные категории экономики управления качеством

Государственная аттестация продукции – система  организационно-технических и экономических  мероприятий, предусматривающих отнесение  продукции к категориям качества и направленных на планомерное повышение ее качества и своевременное внедрение научно-технических достижений.

Прогнозирование качества продукции – определение  вероятных значений показателей  качества продукции, которые могут  быть достигнуты к заданному моменту  или в течение заданного интервала времени.

Планирование  качества продукции – установление обоснованных заданий по выпуску  продукции с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент времени или в течение заданного  интервала времени.

Контроль качества продукции – проверка соответствия показателей качества продукции установленным требованиям.

Надзор за качеством  продукции – контроль качества продукции, осуществляемый специальными органами.

Квалиметрия – область  науки, предметом которой являются количественные методы оценки качества продукции.

В основу международных  стандартов ИСО серии 9000:2000 положены восемь принципов управления качеством. Ниже изложено содержание этих принципов  всеобщего управления качеством.

Принцип 1. Ориентация (или  фокус) на потребителя. В основе этого принципа — анализ рынка и потребностей потребителей. Результаты анализа служат механизмом, запускающим производство. Выпуская продукт, уже не ограничиваются выполнением формальных требований заказчика, а пытаются предугадать его желания.

Принцип 2. Лидерство. Лидерство  – ключевой принцип системы менеджмента  качества, без которого система менеджмента  качества (СМК) скорее фикция, чем реальность. Управление предприятием, руководство  проектами, создание, внедрение и  эксплуатация СМК – это области деятельности, где необходимо лидерство. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Ответственность нельзя установить приказом. Ее можно только взять на себя добровольно. Однако ответственность необходимо подкреплять полномочиями. При этом важно постоянно соблюдать баланс между взятой на себя человеком добровольно ответственностью и данными ему полномочиями.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Вовлечение персонала на практике означает систематическую возможность каждого  сотрудника участвовать в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство ответственности и сопричастности, которое усиливает мотивацию к творческому труду. Следствие такого подхода – принцип отказа от идеи наказания. Сотрудников не имеет смысла наказывать за просчеты менеджмента. Этот подход порождает инициативу и является основой корпоративной культуры.

Принцип 4. Процессный подход. Все виды деятельности в организации  рассматриваются как процессы. Процессы – это логически упорядоченные последовательности шагов (работ, этапов, элементов), преобразующих входные данные в выходные данные. Такое понимание процессов близко к представлению об алгоритмах, и это дает возможность использования информационных технологий для визуализации процессов и полученных результатов для своевременного принятия управленческих решений.

Принцип 5. Системный подход. Системный подход требует координации  всех аспектов деятельности, постоянного  планирования и доведения планов до каждого рабочего места, с тем, чтобы можно было анализировать и корректировать их выполнение по xoдy дела. Этот принцип предполагает представление организации как системы взаимодействующих динамических процессов. С системным подходом связана и проблема оценивания результатов деятельности организации. Долгое время в этой области господствовал финансовый подход. Сейчас стало очевидно, что к финансовым показателям следует добавить показатели удовлетворенности потребителей, показатели эффективности бизнес-процессов, а также показатели потенциала роста фирмы и квалификации персонала. Система таких показателей называется сбалансированной системой показателей.

Принцип 6. Непрерывное  улучшение. При систематическом  улучшении процессов постепенно появляется возможность снижения потерь и соответственно цены продукции за счет растущего «зазора» между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведет к расширению рыночной ниши, что, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счет эффекта масштаба. Этот механизм называют цепной реакцией Деминга. Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Наиболее важный аспект непрерывного совершенствования – это обучение персонала.

Принцип 7. Подход к принятию решений на основе фактов. Принимать решения на основе фактов – значит отличать достоверные факты от ложных или сомнительных. Основа этого подхода – измерения, производимые для получения данных о процессах, и одновременно накапливание информации, которая постепенно превращается в знания.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип  нацелен на создание новых отношений  с поставщиками. При постоянных отношениях с поставщиками можно говорить об управлении цепочками добавленных  ценностей для потребителей. Действительно, поиск поставщика и налаживание отношений с ним – дело долгое и дорогое. Всегда следует стремиться к постоянным отношениям с поставщиками.

2. Зарубежный  опыт управления качеством.

 

На современном  этапе развития НТП качество продукции  выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик.

Во всех промышленно  развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции, ее конкурентоспособности на мировых рынках.

Рассмотрим  историю развития управления качеством  на примере трех ведущих регионов мира: США, Японии и Западной Европы.

До начала 50-х годов XX века качество товаров, производимых в США, оставалось низким. Единственный вопрос, над которым задумывались производители, касался лишь возможных объемов выпуска продукции.

Низкое качество продукции  требовало до 20–25% дополнительных затрат среднестатистического американского  предприятия на устранение дефектов своей продукций. Другими словами, до 25% всех работников предприятия ничего не производили – они лишь переделывали то, что было неправильно (некачественно) сделано с первого предъявления.

Многие специалисты  считали, что низкое качество является главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. По мнению экспертов, «повысить уровень качества или оказаться в проигрыше – другой альтернативы для американской промышленности не существует».

Какие же меры предлагались для достижения поставленной цели? Было решено уделить внимание решению следующих проблем:

– мотивация рабочих;

– кружки качества;

– статистические методы контроля;

– повышение сознательности служащих и управляющих;

– учет расходов на качество;

– программы повышения качества;

– материальное стимулирование.

В 1967 году был  принят закон о создании национальной комиссии по безопасности изделий, выпускаемых  американской промышленностью. В 1972 году был принят закон «О безопасности потребительских товаров».

Начиная с 1980 года, в стране проводилась массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах способам повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики также предприняли попытки обучить соответствующим образом свой персонал.

В этот же период в США были изданы две книги  Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В данных монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества (Total Quality).

В США стали  четче представлять себе проблему качества. Были привлечены огромные капиталовложения в разработку новых технологий и видов продукции, налажены отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и качества работы, что создало предпосылки для технической революции. Краеугольным камнем революции в области качества стало удовлетворение требований заказчиков (потребителей).

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции – новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества – добиться реализации на деле лозунга «Качество – прежде всего». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) – ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 году и насчитывающее в настоящее время 53 тысячи коллективных и индивидуальных членов.

Конгресс США учредил  национальные премии имени М. Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 года ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам.

Принимаемые меры, направленные на постоянное повышение 
качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва 
в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке.

Анализируя  американский опыт в области качества продукции, можно отметить следующие  характерные его особенности: жесткий  контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики; внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов; совершенствование управления фирмой в целом.

Опыт Японии показывает, что повышение качества – работа, 
которая никогда не заканчивается. В 1945 году японская промышленность была полностью разрушена. Однако в начале 50-х годов местные специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания у себя на родине.

Был внедрен  так называемый «цикл Деминга», связанный  с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими  из его результатов изменениями для повышения уровня качества – цикл PDCA «планирование – выполнение – проверка – корректирующее воздействие» («plan – do – check – action»).

В Японии активно  использовались контрольные карты  для управления технологическим  процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 года, как частным лицам, так и предприятиям. Все это создает атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством.

Считается, что  японский подход к управлению качеством  обладает рядом отличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством трех зарубежных стран, где эти концепции наиболее полно и правильно реализованы на практике, сходны по своему характеру. Сам механизм внедрения и развития систем также универсален.

Отличительными  элементами японского подхода к  управлению качеством являются:

– ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

– ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

– ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

– тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;

– культивирование принципа «Твой потребитель – исполнитель следующей производственной операции»;

– полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

– активное использование человеческого фактора, развитие 
творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция  «японского чуда» – совершенная  технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко применяются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, статистические методы (причем последние полностью компьютеризированы).

В последние  годы характерной особенностью системы  управления качеством является включение в ее состав связей с потребителями и поставщиками.

Пути решения  проблемы дальнейшего повышения  качества руководители фирм видят в  сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное  – обязательное установление причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены – у поставщика или у потребителя, и реализация совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. В Японии неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее делать это силами привлекаемых консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели.