Проблемы стратегического планирования

Вообще для любого предприятия  разработка и реализации целей будут  значимой частью процесса стратегического  управления лишь в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации с учетом возможных сопротивлений изменениям [7].

Таким образом, была сформулирована миссия ОАО "Самарский хлебозавод №9" и на ее основе предложены цели, достижение которых будет способствовать повышению конкурентоспособности  и устойчивости предприятия.

 
3.2 Мероприятия,  направленные на стабилизацию  и устойчивость деятельности  ОАО "Самарский хлебозавод  №9" с учетом факторов внешней  и внутренней среды

В качестве ответных мер  предприятия на воздействие факторов внешней среды, выявленные во второй главе, можно рекомендовать, прежде всего, повышение качества продукции, при условии поддержания оптимального соотношения цена-качество.

Повышение качества продукции  является важнейшим путем увеличения эффективности производства. Эффективность  производства определяется соотношением полученных результатов и произведенных  затрат. Повысить эффективность можно  двумя путями: снижением издержек производства или повышением общественной значимости результатов труда, которая  может возрастать не только за счет увеличения количества продукции, но и  вследствие повышения ее качества. Первый путь имеет определенные границы, тогда же как второй практически  не ограничен.

Повышение качества продукции - это процесс, ориентированный на наиболее полное удовлетворение потребностей в данной продукции, который включает в себя улучшение качественных параметров уже освоенной продукции, а также  создание и освоение качественно  новых ее видов [12].

Рост качества продукции  имеет ограничители двоякого рода: научно-технические достижения и  производственный потенциал общества, который обусловливает величину затрат совокупного общественного  труда, необходимых для создания и использования продукции. С  экономической точки зрения целесообразно не любое повышение качества изделий, а только такое, которое соответствует общественным потребностям и удовлетворяет эти потребности с наименьшими затратами. Высокое качество продукции свидетельствует о достижении максимальной экономии труда на удовлетворение определенной потребности за счет оптимизации затрат труда на стадиях изготовления и потребления продукции.

По мере снижения качества продукции возрастает необходимость  дополнительных затрат труда в обществе на удовлетворение соответствующей  потребности. Например, при снижении надежности и срока службы технических  устройств возрастают расходы на ремонт и техническое обслуживание.

Повышение качества обеспечивает заметную экономию средств предприятий  изготовителей продукции. Несмотря на первоначальные затраты, экономия средств  настолько велика, что предприятия  могут пересмотреть цены на свои товары в сторону их понижения, что значительно  повышает их конкурентоспособность, увеличивая долю этих товаров на рынке с сохранением  и даже ростом прибыли.

Такие два аспекта продукции  как качество и количество в определенных пределах взаимозаменяемы в удовлетворении общественных потребностей. Отдельная  единица продукции с данным уровнем  качества способна удовлетворить единичную  потребность; весь объем удовлетворяемой  потребности в данной продукции  определяется произведением ее количества на уровень ее качества. Таким образом, заданный объем потребностей можно  удовлетворить меньшим количеством  продукции при более высоком  ее качестве.

В большинстве случаев  улучшение качества стимулирует  рост объемов потребления, а следовательно, и производства. Это обусловлено  тем, что новое, более высокое  качество не только создается для  удовлетворения более высокой потребности, но и изменяет характер уже имеющихся  потребностей или порождает новые и дает импульсы развитию общественного производства и повышению уровня жизни людей.

Кроме того, также можно  предложить расширение ассортимента продукции, что подразумевает увеличение товарного  предложения за счет поиска более  прибыльных товарных направлений в  рамках развития существующих или создания новых продуктовых линий. Расширение ассортимента возможно не только благодаря  разработке уникальных рецептов, но и  за счет открытия новых направлений.

Современный рынок хлеба  и хлебобулочных изделий диктует  жесткие требования производителю. Несмотря на востребованность батонов  и формовых сортов хлеба, предприятию  недостаточно производить только массовые сорта: для того, чтобы выжить и  быть успешным, необходимо выпускать  широкий ассортимент изделий. Есть несколько вариантов его расширения: увеличение доли мелкоштучной хлебобулочной  продукции, выпуск домашних пирожков, производство изделий, приготовленных во фритюре, а также мучных кондитерских изделий.

Кроме того, с учетом ограниченных возможностей экстенсивного роста  предприятия, можно предложить модернизацию оборудования, которая подразумевает  частичное улучшение конструкции  оборудования в целях повышения  производительности, обеспечения условий  труда и повышения качества продукции [14]. По сравнению с реконструкцией модернизация характеризуется относительно малыми капитальными вложениями и более  короткими сроками реализации.

Применение современных  высококачественных комплектующих  изделий при модернизации оборудования позволяет:

-  повысить его надежность;

-  повысить точность и производительность обработки деталей;

-  повысить его функциональные и технологические возможности;

-  снизить затраты на эксплуатацию.

Стоит отметить стабильную политическую ситуацию в стране и  регионе, а также положительное  воздействие социальных факторов. Также, в целях использования возможностей, обусловленных технологическими факторами, предприятию следует исследовать  рынок специального оборудования, отслеживать  изменения технологического процесса, изыскивать возможности модернизации, реконструкции производственных мощностей,

Таким образом, на основе анализа  внешней среды предприятия, а  также, учитывая его особенности  и характеристики, были предложены варианты стратегических решений, реализация которых направлена на достижение конкурентных преимуществ ОАО "Самарский хлебозавод №9". 

3.3 Оценка  и контроль выполнения стратегических  решений

Разработка стратегических решений позволяет предприятию  определить направление и способ ее движения к целям, реализация стратегических решений создает условия для  того, чтобы предприятие могло  достичь своих целей. Может показаться, что если стратегическое решение  было разработано правильно, и были созданы необходимые условия  для его исполнения, то дальше на стадии его реализации не должно возникать  серьезных трудностей и проблем. Однако, это было бы так, если бы внешняя  и внутренняя среда организации  были неизменны или полностью  предсказуемы, но на самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Таким образом, перед управлением  стоит весьма серьезная задача осуществления  контроля за тем, насколько успешно  движется предприятие к своим  целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в  своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на определение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегического решения. Его основной задачей является выяснение  того, приведет ли реализация стратегии  к достижению поставленных целей; данная задача и определяет построение системы  стратегического контроля [4].

Для того чтобы система  стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований, наиболее существенными  из которых являются требования к  поступающей из системы контроля информации:

-  информация должна поступать своевременно, чтобы вовремя можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

-  информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов и внешней среды;

-  информация должна содержать точное время ее получения и точное время, к которому она относится [7].

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента, первым из которых является установление тех показателей, по которым  будет проводиться оценка реализации стратегии. Как правило, такие показатели напрямую связаны с теми стратегическими  решениями, которые реализует предприятия. С учетом особенностей исследуемого предприятия, предлагается следующая  система показателей.

Показатели, характеризующие  достижение поставленных целей:

-  объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;

-  данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Самары и Самарской области и занимаемое в нем место;

-  номенклатура производимой продукции.

Показатели эффективности  деятельности предприятия:

-  результативность - оценивается, достигнуты ли организацией поставленные цели;

-  производительность - достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат;

-  продуктивность - оценивается количество и качество продукции;

-  рентабельность - показатель прибыльности в процессе всего товарооборота от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара;

-  экологичность - отражает применение экологически чистых технологий; загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности производственного предприятия;

-  энергоемкость - показатель энергозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом.

Выбор показателей для  стратегического контроля является задачей стратегического значения, так как именно от этого будет  зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей  для стратегического контроля руководство  должно расставить их приоритеты, чтобы  суметь сделать однозначный вывод  в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие свидетельствуют о том, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений, которая  должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному  и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей  стратегического контроля важно  отразить в структуре этих показателей  структуру интересов отдельных  групп влияния; такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

Вторым элементом системы  стратегического контроля является создание системы измерения и  отслеживания состояния параметров контроля, что является очень трудной  задачей, так как во многих случаях  их не так уж просто измерить. Например, серьезные трудности возникают  при измерении интегрального, синергического эффекта: зачастую бывает так, что результат  отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных  подхода к построению систем измерения  и отслеживания [4]. Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы; здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход  на инвестированный капитал. Измерение  ведется в рыночном сравнении  состояния этих параметров. Второй подход подразумевает измерение  и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации; в этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации  устанавливаются цели, и после  этого оценивается то, насколько  они выполняют поставленные им задания. Третий подход - так называемый бюрократический  подход к контролю, в случае которого досконально описывается то, как  надо работать, какие выполнять действия, то есть устанавливаются подробные  процедуры и правила поведения  и действия. При таком подходе  отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько  верно выполняются установленные  процедуры и правила; основой  данного подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению  и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей  в организации, в этом случае контроль превращается в самоконтроль - то есть, не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с  позиций интересов организации.

Третьим элементом системы  контроля является сравнение реального  состояния параметров контроля с  их желаемым состоянием; при проведении данного сравнения менеджеры  могут столкнуться с тремя  ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние  соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.