SWOT-анализ в формировании миссии и целей предприятия в области качества

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 
 
 
 

контрольная РАБОТА 

Дисциплина «Управление качеством»

Вариант 6 
 
 
 
 
 

     Выполнила                                      Кривенкова О.С.

     Студентка                                               4 курса, день

     Специальность                                              МО

     № зач. книжки                            08ммд11163

     Преподаватель                            Ожерельева М.В.  

  

Брянск

2011г. 

                      

Содержание

1.SWOT-анализ в формировании миссии и целей предприятия в области качества…………………….……………………………………………………...3

2. Тест…………………………………………………………………………….11

3. Расчётная часть……………………………………………………………......12  Список литературы……………………………………………………………....16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. SWOT-анализ в формировании миссии и целей предприятия            

      в области качества 

     В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профрофессор K.Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).¹

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие  быстрой и адекватной реакции  компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

 Его  сущность заключается, по нашему  мнению, в постоянном пересмотре  ответов на следующие вопросы:

• где сейчас находится организация;
• в каком направлении она должна развиваться в будущем;
• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

По мнению большинства специалистов, современный  стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон.² Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий,

предвидения будущего, анализа последствий управляющих  воздействий и инноваций.

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования.³ Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию (стратегических планов), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже  для упрощенных вариантов данного  контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

• мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,
• выработка решения и моделирование будущего состояния компании,
• разработка стратегического плана,
• контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей

   Таким образом, упрощенно можно  представить следующий алгоритм  процесса стратегического управления (Рис.1): 

   Как видно, исходным пунктом  процесса стратегического управления  является формирование миссии  компании. После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя  цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии.⁴ Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.⁵ 

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет вид, представленный на рис. 2.

 
 
 
 

Рис. 2 Матрица SWOT 

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует учесть при разработке стратегии поведения организации и определении целей в области управления качеством. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля № 1, следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле № 2, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле № 3, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле № 4, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

      На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании  мощных дорогостоящих систем количественного анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного оптимального решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной нулю.

   Методология построения матрицы  первичного стратегического анализа  заключается в том, что сначала  весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: 

• ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ
• СИЛА - СЛАБОСТЬ,
• ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ .

 

 Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на Рис.3 

               
 

 Рис.3. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа.⁶

   Процесс заполнения матрицы должен  быть выполнен максимально тщательно,  т.к. на результат может повлиять  даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. Еще более сильное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. Философия стратегии, как правило, непосредственно связана с тем видением (vision), которое легло в основу миссии компании.

   Выбор эффективных стратегий,  соответствующих внутренним параметрам  предприятия и его положению  на рынке и, в целом, во  внешней среде, производится путем  построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На Рис.4. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

                     

 Рис.4. Матрица корреляционного SWOT - анализа.⁷

   Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

   Таким образом, разработка стратегии  фирмы базируется на анализе  конкретных сегментов рынка для  оценки благоприятного проникновения  в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. 

   Кроме того, результаты анализа  и принятые на его основании  решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт (база знаний) является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды.    Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.