Управление качеством продукции в Японии

Принципы менеджмента

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым  условиям и японскому менталитету. Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:

• система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений;
• концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию;
• восприимчивость к новым идеям.

В целом японскую систему  управления можно рассматривать  как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели  не используют только труд человека, они  используют его всего», — краткая  формула, которая объясняет взаимоотношения  работодателей и наемных рабочих.

Для сохранения дисциплины и  улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры  прибегают к мерам наказания  крайне неохотно. А увольнение работника  допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения  инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Управление трудовыми ресурсами

Японский менеджер очень  тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко  берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что  их долг работать, когда компания в  этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника  в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового  стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника  и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств  и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента  высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

 

 

Деятельность  кружков качества

Кружок качества – это небольшая группа (от 3 до 12 человек) рабочих или служащих одного производственного подразделения, которые регулярно (один раз в неделю) собираются и в течении часа (в рабочее или нерабочее время) обсуждают проблемы, возникшие в их работе.

Задачами кружка качества в рамках общей деятельности по управления качеством на предприятии являются:

• Содействие совершенствованию и развитию предприятия.
• Создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке.
• Всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

При решении основных задач, стоящих перед кружками качества, следует руководствоваться следующими принципами:

• саморазвития, члены кружка должны проявлять желание учиться;
• добровольности, кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде «сверху»;
• групповой деятельности;
• участия всех служащих в работе кружков, то есть участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке;
• применения методов управления качеством;
• взаимосвязи с рабочим местом;
• деловой активности и непрерывности функционирования. Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается;

Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и  сотрудничать с членами других кружков.

Основными целями кружков  качества являются:

• содействие вкладу в рост и развитие кампании;
• создание атмосферы, в которой проявляется уважение к каждому члену трудового коллектива;
• активизация использования человеческого фактора.

В Японии создан штаб по кружкам  качества и соответствующие региональные организации. Существующие в рамках страны кружки качества не связаны  с правительством. Ни один кружок не имеет официального статуса и  функционирует на принципе добровольности.

Первоочередной задачей  является создание или определение  отдела, ответственного за обеспечение  деятельности кружков качества. Затем  осуществляется подбор работника, ответственного за деятельность этого отдела. Если на фирме уже есть отдел управления качеством, кружки качеством должны функционировать под его началом. Созданный отдел осуществляет надзор за деятельностью кружков качества, планированием подготовки кадров на предприятии, проведением конференций  кружков качества и конференций  в рамках самих кружков, а также  за системой присуждения премий и  принятия предложений. При ознакомлении специалистов с деятельностью других кружков качества этот отдел занимается их подбором и осуществляет необходимые  формальности. Успешная деятельность кружков качества целиком и полностью  зависит от правильного выбора руководством высшего звена работника, ответственного за обеспечение управления качеством  на фирме.

В деятельности кружков качества большое значение имеет приобретение опыта в решении проблем. По мере приобретения новых знаний расширяется  не только кругозор членов кружка, но и  возможности. В результате они начинают решать проблемы, которые не под  силу даже специалистам с высшим образованием.

 

 

Программа «Пяти нулей»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

- принимать дефектную  продукцию с предыдущей операции;

- создавать условия для  появления дефектов;

- передавать дефектную  продукцию на следующую операцию;

- вносить изменения в технологию;

- повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального  использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок - это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

 

 

Концепция «канбан»

Практически все перечисленные  выше принципы управления качеством  были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Toyota Motors и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные - на 8%.  
Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:  
* усиленный контроль качества  
* поставка продукции заказчику точно в срок  
* наладка оборудования, исключающая брак  
* сокращение числа поставщиков комплектующих  
* максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.  
Основная задача систем точно вовремя (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами ну левых запасов, или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют материалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне поддерживается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответствия заказам торговли. 
Концепция точно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную производственную систему, когда продукция проходит определенные стадии обработки только в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой спросил-получил, поскольку каждый производственный участок производит необходимые операции только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных ресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе "сделай партию и передай дальше", когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе "сделай-передай" каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной потребности коллег. Применение системы "спросил-получи" позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков.

 

 

Заключение

Изучению японского опыта  управления посвящено множество  работ, в которых выдвигаются  различные концепции, объясняющие  успех японских компаний на мировых  рынках; каждый исследователь пытается предложить наиболее полную теорию и  вывести универсальные "рецепты" успеха, которые могут быть успешно  применены не только в японских, но и в западных компаниях. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии в политико-экономическом и географическом планах) - эти традиции являются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах. Особенности в управлении качеством продукции заключается в:

• Широком внедрение научных разработок в области управления и технологии.
• Высокой степени компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством.
• Максимальном использовании возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Основная концепция "японского  чуда" - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания.  
Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками. 
Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. 
Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Список  используемой литературы.

1. «Как улучшить управление организацией»: Пособие для руководителя  / Бойдел Т.  — М.: АО «Ассиана», 2006. – 75 с.
2. «Менеджмент 100 экзаменационных ответов», Экспресс – справочник для студентов вузов: Ростов н./Д, 2002. – 123 с.
3. «Менеджмент в подразделениях фирмы»:  Виссема X. пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 85 с.
4. . «Менеджмент в Японии. Управление персоналом» / Старобинский Э. 2007г.,№5. – 23 с.
5. «Организация и управление коллективом». Лисицкая Т.А.  - Саратов, 2002. – 256 с.
6. «Экономика предприятия»: учебник,  практикум /под ред. В.Д. Грибов, В. П. Грузинов – 4-е изд., перер. и доп. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. – 400 с.: ил.
7. «Экономика предприятия»: учебник/ Т. А. Слепнева, Е. В. Яркин  - М.: ИНФРА – М, 2006. – 458 ст. – (Высшее образование)
8. «Экономика предприятия (фирмы)»: учебник / под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О. В. Девяткина – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008. -604 стр.
9. «Экономика предприятия»: учебник / И. Н. Чуев, Л.Н. Чуева. – 6 изд. перераб. и доп. -  М.: Издательско -  торговая корпорация , 2010 – 416 стр.
10. «Экономика организации (предприятия)»: учебник / под ред. Н. А Сафронова. – 2-е изд., пераб и доп. – М.: Экономистъ, 2009. – 618 стр.
11. «Экономика предприятия»: учебник /  Скляренко В. К., Прудников В. М. – М.: ИНФРА-м, 2006. – 528 стр. – (Высшее образование)
12. «Японцы». Пронников В.А. , Ладоноа И.Д. - М.,2006г. – 148 с.