Определенные типы организационных
структур также увеличивают возможность
конфликта. Такая возможность
возрастает при матричной структуре
организации, где умышленно нарушается
принцип единоначалия. Возможность
конфликта также велика в функциональных
структурах, поскольку каждая крупная
функция уделяет внимание в
основном своей собственной области
специализации. В организациях, ще
основой организационной схемы являются
отделы (по каким бы признакам они ни создавались:
продуктовому, потребительскому или территориальному),
руководители взаимозависимых подразделений
подчиняются одному общему начальству
более высокого уровня, тем самым, уменьшая
возможность конфликта, который возникает
по чисто структурным причинам.
РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность
конфликта увеличивается по мере
того, как организации становятся
более специализированными и
разбиваются на подразделения.
Это происходит потому, что специализированные
подразделения сами формулируют
свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению,
чем целей всей организации.
Например, отдел сбыта может настаивать
на производстве как можно
более разнообразной продукции и
ее разновидностей, потому что это повышает
их конкурентоспособность и увеличивает
объемы сбыта. Однако, цели производственного
подразделения, выраженные в категориях
затраты-эффективность выполнить легче,
если номенклатура продукции менее разнообразна.
Аналогичным образом, отдел снабжения
может захотеть закупить большие объемы
сырья и материалов, чтобы снизить среднюю
себестоимость единицы продукции. С другой
стороны, финансовый отдел может захотеть
воспользоваться деньгами, взятыми под
товарно-материальные запасы и инвестировать
их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный
капитал.
РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И
ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то
ситуации зависит от желания
достигнуть определенной цели. Вместо
того, чтобы объективно оценить ситуацию,
люди могут рассматривать только те взгляды,
альтернативы и аспекты ситуации, которые,
по их мнению, благоприятны для их группы
и личных потребностей. Эта тенденция
была выявлена в исследовании, где руководителей
отдела сбыта, кадровой службы, и службы
связи с клиентами попросили решить одну
проблему. И каждый считал, что с проблемой
может справиться только его функциональное
подразделение.
Различия в ценностях — весьма
распространенная причина конфликта.
Например, подчиненный может считать,
что всегда имеет право на
выражение своего мнения, в то
время как руководитель может
полагать, что подчиненный имеет
право выражать свое мнение
только тогда, когда его спрашивают,
и беспрекословно делая то, что
ему говорят. Высокообразованный
персонал отдела исследований
и разработок ценит свободу
и независимость. Если же их
начальник считает необходимым
пристально следить за работой
своих подчиненных, различия в
ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
Конфликты часто возникают в
университетах между факультетами,
ориентированными на образование
(бизнес и техника). Конфликты
также часто зарождаются в
организациях здравоохранения между
административным персоналом, который
стремится к эффективности и
рентабельности, и медицинским персоналом,
для которого большей ценностью
является качество оказываемой
больным помощи.
РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ
И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия
также могут увеличить возможность
возникновения конфликта. Вам,
конечно, встречались люди, которые
постоянно проявляют агрессивность
и враждебность и которые готовы
оспаривать каждое слово. И
вот такие ершистые личности создают
вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Исследования показывают, что люди с чертами
характера, которые делают их в высшей
степени авторитарными, догматичными,
безразличными к такому понятию как самоуважение,
скорее вступают в конфликт. Другие исследования
показали, что различия в жизненном опыте,
ценностях, образовании, стаже, возрасте
и социальных характеристиках уменьшают
степень взаимопонимания и сотрудничества
между представителями различных подразделений.
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.
Плохая передача информации является
как причиной, так и следствием
конфликта. Она может действовать
как катализатор конфликта, мешая
отдельным работникам или группе
понять ситуацию или точки
зрения других. Если руководство
не может довести до сведения
подчиненных, что новая схема
оплаты труда, увязанная с производительностью,
призвана не «выжимать соки»
из рабочих, а увеличить прибыль
компании и ее положение среди конкурентов,
подчиненные могут отреагировать таким
образом, что замедлят темп работы. Другие
распространенные проблемы передачи информации,
вызывающие конфликт, — неоднозначные
критерии качества, неспособность точно
определить должностные обязанности и
функции всех сотрудников и подразделений,
а также предъявление взаимоисключающих
требований к работе. Эти проблемы могут
возникать или усугубляться из-за неспособности
руководителей разработать и довести
до сведения подчиненных точное описание
должностных обязанностей.
Последствия конфликта
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.
Имеется семь функциональных
последствий конфликта. Одно из
них заключается в том, что
проблема может быть решена
таким путем, который приемлем для всех
сторон, и в результате люди больше будут
чувствовать свою причастность к решению
этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит
к минимуму или совсем устраняет трудности
в осуществлении решений — враждебность,
несправедливость и вынужденность поступать
против воли. Другое функциональное последствие
состоит в том, что стороны будут больше
расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму
в будущих ситуациях, возможно, чреватых
конфликтом.
Конфликт может также уменьшить
возможности группового мышления
и синдрома покорности, когда
подчиненные не высказывают идей,
которые, как они считают, противоречат
идеям их руководителей. Это
может улучшить качество процесса
принятия решений, так как дополнительные
идеи и «диагноз» ситуации
ведут к лучшему ее пониманию;
симптомы отделяются от причин
и разрабатываются добавочные
альтернативы и критерии их
оценки. Через конфликт члены
группы могут проработать возможные
проблемы в исполнении еще
до того, как решение начнет
выполняться.
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ
КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного
способа управления конфликтом,
могут образоваться следующие
две* функциональные последствия,
т.е. условия, которые мешают
достижению целей.
1. Неудовлетворенность, плохое состояние
духа, рост текучести кадров и
снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества
в будущем.
3. Сильная преданность своей группе
и больше непродуктивной конкуренции
с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне
как о «враге»; представление
о своих целях как о положительных,
а о целях другой стороны
как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и
общения между конфликтующими
сторонами
6. Увеличение враждебности между
конфликтующими сторонами по
мере уменьшения взаимодействия
и общения.
7. Смещение акцента: придание
большего значения «победе» в
конфликте, чем | решению реальной
проблемы.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ
СИТУАЦИЕЙ
Существуют несколько эффективных
способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить
на две категории: структурные
и межличностные.
Как мы уже говорили, руководителям
не следует считать причиной
конфликтных ситуаций простое
различие в характерах. Конечно,
это различие может явиться
причиной конфликта в каком-то
конкретном случае, но оно —
лишь один из факторов, которые
могут вызвать конфликт. Руководитель
должен начать с анализа фактических
причин, а затем использовать
соответствующую методику. Уменьшить
возможность конфликта можно,
применяя методики разрешения
конфликта.
Структурные методы
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ
КОНФЛИКТА — это разъяснение
требований к работе, использование
координационных и интеграционных
механизмов, установление общеорганизационных
комплексных целей и использование
системы вознаграждений.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ.
Одним из лучших методов управления,
предотвращающих дисфункциональный
конфликт, — разъяснение того, какие результаты
ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры
как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также
четко определены политика, процедуры
и правила. Причем, руководитель уясняет
все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы
его подчиненные хорошо поняла, чего ждут
от них в каждой данной ситуации.
КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ
МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления
конфликтной ситуацией — это
применение координационного механизма.
Один из самых распространенных
механизмов — цепь команд. Как
еще давно отмечал Вебер и
представители административной
школы, установление иерархии
полномочий упорядочивает взаимодействие
людей, принятие решений и информационные
потоки внутри организации. Если
два или более подчиненных
имеют разногласия по какому-то
вопросу, конфликта можно избежать,
обратившись к их общему начальнику,
предлагая ему принять решение.
Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления
конфликтной ситуацией, так как
подчиненный прекрасно знает,
чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией
очень полезны средства интеграции,
такие как управленческая иерархия,
использование служб, осуществляющих
связь между функциями, межфункциональные
группы, целевые группы и межотдельские
совещания. Исследования показали, что
организации, которые поддерживали нужный
для них уровень интеграции, добились
большей эффективности, чем те, которые
не сделали этого . Например, компания,
где назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями — отделом сбыта и производственным
отделом — сумели разрешить проблему,
создав промежуточную службу, координирующую
объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла
связь между отделом сбыта и производством
и решала такие вопросы, как требования
к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ
ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных
комплексных целей — еще один
структурный метод управления
конфликтной ситуацией. Эффективное
осуществление этих целей требует
совместных усилий двух или
более сотрудников, групп или
отделов. Идея, которая заложена
в эти высшие цели — направить
усилия всех участников на
достижение общей цели.
Например, если три смены производственного
отдела конфликтуют между собой,
следует сформулировать цели
для всего отдела, а не для
каждой смены в отдельности.
Аналогичным образом, установление
четко сформулированных целей
для всей организации в целом
также будет способствовать тому,
что руководители отделов будут
принимать решения, благоприятствующие
всей организации, а не только
их собственной функциональной
области. Изложение высших принципов
(ценностей) организации, как это
сделала компания «Эппл», раскрывает
содержание комплексных целей.
Компания старается уменьшить
возможности конфликта, излагая
общеорганизационные комплексные
цели, чтобы добиться большей
слаженности в деятельности всего
персонала.
Приводя компанию «Макдоналдс
в качестве примера организации,
сформулировавшей комплексные цели
для всех сотрудников, профессора
Паскаль и Атос говорят:
«Начиная строить свою империю
ресторанов быстрого обслуживания,
«Макдоналдс» направил внимание
не только на цены, качество
и долю рынка. Руководство компании
считало, что они действительно
оказывают услугу американцам,
имеющим ограниченные средства.
Эта «социальная миссия» придала
больший вес оперативным целям.
Повара и официанты в заведениях,
работающих под вывеской «Макдоналдс»,
отнеслись к этим целям более
высокого порядка как к полезному
приему, помогающему выдержать общефирменную
строгую систему контроля за качеством.
Соблюдать высокие стандарты было легче,
когда они подавались в контексте помощи
обществу».
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.
Вознаграждения можно использовать
как метод управления конфликтной
ситуацией, оказывая влияние на
поведение людей, чтобы избежать
дисфункциональных последствий. Люди,
которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей,
помогают другим группам организации
и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью,
премией, признанием или повышением по
службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное
поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей
отделов сбыта только на основании
увеличения объема проданных товаров,
то это может вступить в противоречие
с намеченным уровнем получения прибыли.
Руководители этих отделов могут увеличить
объемы сбыта, предлагая без всякой надобности
большие скидки и, тем самым, снижая уровень
средней прибыли компании. Или может возникнуть
конфликт между отделом сбыта и кредитным
отделом фирмы. Стараясь увеличить объем
продаж, отдел сбыта может не уложиться
в рамки, установленные отделом кредитов.
Это ведет к сокращению возможностей получения
кредитов и, следовательно, к снижению
авторитета кредитного отдела. В такой
ситуации кредитный отдел может усугубить
конфликт, не дав согласия на неординарную
операцию и лишая отдел сбыта соответствующих
комиссионных.
Подводя итог, заметим, что систематическое
скоординированное использование
системы вознаграждений для поощрения
тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогает
людям понять, как им следует
поступать в конфликтной ситуации,
чтобы это соответствовало желаниям
руководства.