Реализация основных законов организации в ОАО Аэрофлот

 

Из проведенного анализа  слабых и сильных сторон ярко выделяются следующие риски:

• Устойчиво высокие цены на авиационный керосин могут  вынудить авиакомпании поднять цены на билеты, что приведет к уменьшению спроса на услуги авиаперевозчика.

• Резкое снижение темпов роста  экономики и частного потребления  может замедлить рост спроса физических лиц на услуги авиаперевозчиков

• Усиление конкуренции  со стороны иностранных компаний, способных предложить потребителям услуги более высокого качества по умеренным ценам, может привести к сокращению доли российских авиаперевозчиков

• Дефицит квалифицированных  кадров, обусловленный сокращением  числа выпускников авиационных  ВУЗов и летных училищ, может затруднить развитие российской авиатранспортной отрасли 

• Усиление геополитической  напряженности и террористической угрозы может стать помехой росту  спроса на услуги авиакомпаний.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления — маркетингу вызвал необходимость  коренного изменения или совершенствования  организационных структур управления деятельностью компании. Отделения  маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые  отвечали за выработку стратегии  и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб  компаний. Возникла насущная необходимость  в перераспределении ряда функций  в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых  служб и подразделений. Стало  проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко  приспосабливающихся к специфике  стратегических программ и способных совершенствоваться.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке  целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии  и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок  с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее время для  Аэрофлота характерна организация  маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.

Во главе подразделения  стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих  функции маркетинга, подчиняются  непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и  административный) .

Вывод - кризисная ситуация в финансовом секторе экономики России оказала негативное воздействие на рынок воздушных перевозок. Отсутствие высоко квалифицированных кадров является  большое проблемой, с которой компания пытается бороться. Также цены на топливо, цены на транспортные услуги оказывают своё действие. Если раньше Аэрофлот являлась основной компанией в России и составлял главную конкуренцию с иностранными компаниями, то сейчас ситуация меняется, и Аэрофлот немного уступает свои позиции.

4. Закон композиции и пропорциональности

Закон - каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении  (пропорции).

Открытое акционерное  общество "Аэрофлот – Российские международные авиалинии" создано  в июле 1992 года. Учредитель ОАО –  Правительство Российской Федерации - владеет 51% акций, а 49% - трудовой коллектив  авиакомпании и другие юридические лица.

Высший орган управления Общества в период между годовыми собраниями акционеров – Совет директоров.

Основными видами деятельности компании являются: авиационные перевозки  по международным и внутренним авиалиниям на регулярной и чартерной основе в соответствии с действующими международными договорами и лицензиями на эксплуатацию авиалиний, выдаваемыми в установленном порядке; обслуживание пассажиров, предоставление им различного рода услуг; обслуживание грузов отправителей и получателей; техническое обслуживание и ремонт воздушных судов; продажа пассажирских и грузовых перевозочных документов; издание, оформление и продажа пассажирских и грузовых перевозочных документов.

В компании работает около 15 тысяч человек, в том числе  около 2 тысяч летных специалистов, более 500 из них являются командирами  воздушных судов.

Аэрофлот располагает  крупнейшим в Восточной Европе Центром  управления полетами (ЦУП). Весь процесс  управления полетами воздушных судов  автоматизирован в масштабе реального  времени, что позволяет обеспечивать высокую безопасность полетов (99,95%) и соответствовать уровню наиболее надежных авиакомпаний мира.

Концепция развития Аэрофлота, принятая Советом директоров в 2000 г., определила в качестве стратегической цели построение компании международного класса.

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится: укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации  России; обеспечивать доставку пассажиров в большинство крупных городов  мира, создавая удобную для пассажиров, экономически оправданную собственную  сеть маршрутов и сотрудничая  с авиакомпаниями-партнерами; предоставлять  пассажирам стабильное качество сервиса  на уровне или выше уровня конкурентов; достичь уровня производственных и  экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию европейских  авиакомпаний (АЕА); создать эффективную систему отношений внутри компании.

Приоритетными задачами компании являются: обеспечение безопасности полетов; повышение качества обслуживания клиентов Аэрофлота на земле и  борту воздушных судов; развитие бизнес структуры и организации  труда в компании; укрепление финансовых позиций на рынке международных  и внутренних авиаперевозок

Парк Аэрофлота состоит  из 87 самолетов. Базируется в Москве, аэропорт Шереметьево. Авиакомпания планирует  к 2007 году построить собственный  терминал "Шереметьево-3".

Полеты по зимнему расписанию будут обеспечивать 89 воздушных  судов Аэрофлота, в расписании грузовых перевозок на регулярной основе задействованы  четыре грузовых самолета DC-10-40F.

Флот авиакомпании постоянно  обновляется и пополняется новой  отечественной и зарубежной техникой, которая соответствует уровню международных  стандартов.

На семи самолетах Б767, выполняющих дальнемагистральные рейсы, установлены раскладывающиеся кресла-коконы, которые обеспечивают пассажирам бизнес-класса более комфортный перелет. Еще два самолета Б767 будут дооборудованы такими креслами в ближайшее время.

В 2004 г. Аэрофлот выполнял полеты по 94 маршрутам, из которых 10 — в  пункты СНГ и Балтии и 26 — на территории РФ. С учетом действующих соглашений с авиакомпаниями-партнерами Аэрофлот предлагал пассажирам 106 маршрутов  со средней частотой восемь рейсов в неделю на маршрут.

Работа по оптимизации  сети маршрутов велась по следующим  направлениям: повышение эффективности  сети маршрутов в целом; увеличение частот на высокодоходных направлениях с достаточным пассажиропотоком с целью получения дополнительных доходов и завоевания большей  доли рынка; расширение партнерской  деятельности, то есть увеличение количества рейсов, выполняемых совместно с  авиакомпаниями-партнерами; увеличение количества удобных целевых стыковок как важного фактора привлечения  пассажиров на рейсы Аэрофлота; повышение эффективности использования парка воздушных судов.

Организационная структура  управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот  — Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов  и подразделений:

1. Группа планирования;

2. Группа обслуживания  автоматических систем бронирования (АСБ);

3. Группа по изучению  развития рынка;

4. Группа по изучению  тарифов;

5. Группа по обслуживанию  пассажиров на борту;

6. Группа маршрутов в  Европу;

7. Группа маршрутов в  Америку;

8. Группа маршрутов в  Юго-Восточную Азию;

9. Группа маршрутов в  Африку;

10. Группа маршрутов на  Ближний Восток;

11. Группа маршрутов на  Средний Восток;

12. Группа транспортного  обслуживания;

13. Группа страхования  и заключения договоров;

14. Группа развития системы;

15. Группа информационных  услуг;

16. Загранпредставительства  и агентства;

17. Административная группа;

18. Группа планирования;

19. Группы резервирования  по направлениям бронирования.

Вывод – Компания ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» имеет большой штат сотрудников, но это не является угрозой, компания отлично функционирует, и занимает по-прежнему лидирующие позиции. Для увеличения объема рынка стратегия развития ОАО «Аэрофлот» должна быть направленна на повышение качества обслуживания.

 

5. Закон развития

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение  материи и сознания. Две формы  развития – эволюционное (постепенные  количественные и качественные изменения, изменение сознания сочетается с  изменением материи) и революционное (скачкообразный неосознанный переход  от одного состояния материи к  другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения  базиса). Выделяют также прогрессивное  и регрессивное развитие.

Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.

Одновременно предусматривается возможность в случае неблагоприятной ситуации переориентировать деятельность авиакомпании с основного стратегического плана на резервный.

Нацеленность на получение конечных результатов является важнейшим требованием к планированию, но и сами планы авиакомпании постоянно корректируются, исходя из анализа результатов ее деятельности. Управление с использованием принципов обратной связи является циклическим. На основе получаемой информации о состоянии производственно-коммерческой деятельности, о конъюнктуре рынка, состоянии внешней среды происходит обновление долгосрочного плана, корректировка целей авиакомпании,

принимаются многие тактические  решения, связанные с упрочением положения на рынке, разрабатываются краткосрочные планы для достижения конечных практических результатов.

 Планирование маркетинга является одной из составляющих процесса планирования деятельности авиакомпании. Оно осуществляется по четырем основным направлениям:

планирование тарифной политики, планирование сбыта (продаж), сервиса и мероприятий по стимулированию сбыта.

Основной задачей маркетингового планирования является выработка стратегии  и тактики выступления авиакомпании по каждому региону, где она осуществляет свою деятельность.

План маркетинга Аэрофлота имеет несколько вариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. Планы маркетинга Аэрофлота делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (оперативные). Оперативные планы (тактика) представляют собой матрицу, в которой указываются сроки конкретных мероприятий, ожидаемые результаты, ответственные за их проведение и система контроля.

План маркетинга включает в себя несколько разделов: результаты проведенных рыночных исследований, систему целей и стратегию деятельности авиакомпании, маркетинговые цели и стратегии по каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий,

разработку тарифной политики и системы обслуживания.

В первом разделе плана  указаны три основных момента: анализ окружающей среды (динамика конъюнктурообразующих факторов, деятельность правительственных организаций, авиакомпаний-конкурентов и агентов самой компании, анализ потребностей основных групп потребителей); анализ деятельности самой фирмы (организация маркетинга в структуре управления фирмой, наличие эффективной информационной системы и т. д.);

анализ маркетинговых  стратегий (насколько она способствовала достижению целей фирмы, какие для этого были выделены ресурсы, каковы были расходы авиакомпании, каков результат ее деятельности и т. д.).