Реализация основных законов организации в ОАО Аэрофлот

Далее в плане отражаются система целей и генеральная стратегия деятельности авиакомпании, выработанные на высшем уровне руководства. В зависимости от имеющихся ресурсов по каждому региону формируются системы маркетинговых целей и стратегии.

В плане сбыта указывается, каким образом будет организована продажа  авиаперевозок (через агентов, в офисе авиакомпании, в собственных пунктах продажи), какие выделить квоты мест каждой сбытовой точке и т. д.

Тарифная политика отражает основные моменты использования различных видов тарифов, предоставления скидок и льгот тем или иным категориям пассажиров в зависимости от сезона, вида перевозки.

План мероприятий по улучшению  сервиса включает в себя введение новых видов обслуживания в аэропорту и на борту самолета для пассажиров различных классов, организацию дополнительных услуг (прокат автомобилей, продажу сувениров, бронирование отелей и т. д.).

В плане мероприятий по стимулированию сбыта указываются формы и методы проведения рекламной компании, методы мотивации деятельности агентов компании, частие в различных деловых встречах (“public relations”), спонсорская деятельность компании и т. д.

Маркетинговый план также  содержит рекомендации по составлению эффективного расписания (сеть авиалиний, количество рейсов, их частота, распределение самолетов по

авиалиниям т. д.).

Заключительным этапом маркетингового планирования является разработка системы контроля, сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также анализ эффективности маркетинговых мероприятий по основным направлениям.

Система маркетингового контроля Аэрофлота содержит информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент

времени.

Вывод – ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» находится в точке развития, не смотря на то, что компании действует уже более 80 лет. Руководство постоянно находит новые пути развития, улучшения сервиса, выхода их кризисных и чрезвычайных ситуаций. Деятельность постоянно совершенствуется, применяются новые технологии, компания растёт и развивается. Развитие электронной продажи билетов и открытие в аэропортах киосков самостоятельной регистрации обусловят снижение расходов на организацию продаж авиаперевозок и содержание сети. Продажа электронных билетов началась в 2007 году, что стало важным шагом к повышению стандартов обслуживания авиапассажиров до мирового уровня. Кроме того, компания интегрировала свою информационную систему с системами двух членов Sky Team. Это обеспечило клиентам полную прозрачность бронирования и позволило более гибко планировать путешествие, подбирая удобные пересадки и стыковки. Наконец, IT – технология дает возможность участникам премиальной программы Аэрофлота использовать и зарабатывать бонусные баллы на рейсах его партнеров по альянсу.

Основа стратегии  Группы "Аэрофлот" до 2015 г.:

Развитие необходимых  компетенций для создания глобальной сетевой компании;

• приоритетная задача - наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.

Формирование глобального  перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:

• повышение рейтинга среди мировых компаний по величине пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний);
• формирование в МАУ одного из крупнейших хабов, сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков;
• укрепление позиций на внутреннем рынке (№1);
• формирование стратегической дальнемагистральной международной сети;
• рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.

Факторы успеха

Ключевые факторы  успеха ОАО "Аэрофлот" к 2015 г.:

• фокусирование на поточных направлениях О&D (origin and destination);
• больше усилий по удержанию существующих пассажиров;
• привлечение большего числа высокодоходных пассажиров;
• самый высокий уровень безопасности полетов в России;
• полноценный ХАБ в аэропорту "Шереметьево",  эффективные стыковки и пропускная способность;
• лидирующее положение по доле рынка гражданской авиации России;
• экономически эффективный и адекватный сети парк воздушных судов;
• дополнительная потребительская ценность за счет продукта и бренда.

Постоянное сотрудничество с другими компаниями, не только на рынке воздушных перевозок, является ещё одним плюсом, при помощи которого «Аэрофлот» совершенствуется, расширяется, приобретает новых клиентов.

 

6. Закон информированности

 

Закон: чем большей информацией  располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет  большую вероятность устойчивого  функционирования (самосохранения).

Компанией ОАО «Аэрофлот  – российские авиалинии» разработано  положение о информационной политике. Положение о корпоративной информационной политике является регламентирующим документом,  в котором закрепляются приоритеты и стандарты информационной деятельности Компании по отношению к ее целевым аудиториям,  определяются перечень раскрываемой информации, каналы и сроки её распространения.

ВНУТРЕННЯЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА

Все работники Компании имеют  доступ к корпоративной информации, пользуются информационными ресурсами.  Руководство Компании следит за тем,  чтобы персонал был хорошо информирован о ее деятельности, своевременно получал как внутреннюю корпоративную,  так и публичную информацию,  постоянно повышал свой уровень знаний о Компании и рынке авиаперевозок. Компания не допускает диспропорций в предоставлении информации различным подразделениям. Она следит за тем, чтобы корпоративные коммуникации не могли быть каналом разглашения конфиденциальной информации.

ВНЕШНЯЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА

Компания действует в  режиме информационной открытости по отношению к своим целевым аудиториям.  Уровень ее открытости определяется Федеральным Законом об акционерных обществах;  обязательствами перед российскими и иностранными биржами, на которых котируются ценные бумаги Компании,  а также российскими и зарубежными организациями, регулирующими деятельность эмитентов; правилами предоставления корпоративной информации  с учетом лучшей мировой практики корпоративного управления в области раскрытия информации. Компания не допускает временных разграничений в предоставлении информации различным целевым аудиториям. Она заботится о своем имидже и последовательно укрепляет свою корпоративную репутацию.

   Управление корпоративной информацией –  часть управления Компанией, которое обеспечивает отдельное структурное подразделение,  отвечающее за корпоративные коммуникации.

Руководство Компании обеспечивает доступность и равномерность распространяемой корпоративной информации, не допускает информационных диспропорций. Внутренние корпоративные носители информации,  включая информационные табло,  доски объявлений/стенды,  Интернет,  а также точки распространения информационных печатных материалов могут использоваться только для официальной корпоративной информации,  а также административной информации. 

Не допускается распространение  работниками информации, наносящей  ущерб Компании,  содержащей призывы к деструктивным действиям,  невыполнению решений и указаний исполнительных органов Компании.

Вывод:  Ежегодно Департамент по связям с общественностью проводит внутренний и

внешний информационный аудит  Компании для оценки результатов  ее корпоративной информационной деятельности. Аудит информации для акционеров и инвесторов проводится отдельно Департаментом акционерной собственности.  Для проведения аудита могут привлекаться независимые консультанты.  Результаты таких аудиторских проверок передаются на рассмотрение Правления и Совета директоров Компании.  По итогам аудита, готовятся управленческий анализ, выводы и рекомендации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В теории организации, отражающей основы построения и представления  окружающей человека объективной реальности и субъективно создаваемых им объектов, исследования места, роли, сущности законов приобретают всеобщее значение.

Таким образом, основное внимание должно быть уделено целям компании, затем набору задач и функций, организационной структуре и персоналу.

Знание законов организации, понимание механизмов взаимодействия объективной и субъективной, материальной и интеллектуальной организации, как  процесса или системы само по себе не обусловливает эффективного применения этого организационного ресурса.

Полное представление  любой основополагающей системы  требует четкого определения  ее состава и содержания.

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения  между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

Законы организации будут  эффективно работать на организацию, если руководитель сумеет найти их разумное сочетание, выделит главный на текущий  момент закон и обеспечит подчинение ему всех других для достижения глобальной цели организации.

Законы имеют объективный  характер, и поэтому будут выполняться  независимо от нашего желания, т.е. набор  элементов (законов) уже задан.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. http://www.aeroflot.ru
2. Леванков В.А. Теория организации. Опорный конспект лекций и методических рекомендаций к изучению курса. – СПб, 2001.
3. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 2000.
4. Дафт Р.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
5. Рогожин С.В., Рогожина Т.В., Теория организации. – М.: Экзамен, 2006.
6. Латфулин Г.Р., Райченко А.В., Теория организации. – СПб.: Питер, 2004.