Этапы процесса отбора персонала

Наиболее распространенным методом при отборе персонала  является собеседование или интервью с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с претендентом, мотивами выбора им данного предприятия  места работы, ознакомление претендента  с требованиями формы, с возможностями  профессионального роста, оценка личного  впечатления от претендента, его  коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности  быстрой адаптации к коллективу и т.д.

В процессе собеседования  необходимо соблюдать правило его  проведения - три "К":

- Контакт - установление  и поддержание связи. 

- Контроль - ведение  интервью в соответствии с  планом.

- Качество - извлечение  всей требуемой информации.

Менеджер, занимающийся отбором персонала, должен в достаточной  степени владеть искусством общения. Его задача - получить информацию, "разговорить" претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат, а 30% - менеджер. Это требует умения задавать вопросы (т.е. воспринимать, запоминать, анализировать услышанное), умения принимать решения, владеть спецификой невербального общения. Наблюдение за невербальными сигналами (поза, жесты, мимика, интонация голоса, взгляд и  т.д.) поможет понять действительный смысл произносимых слов. В план проведения интервью должны быть включены критерии оценки кандидата, перечень задаваемых вопросов.

Собеседования или  беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом  отбора кадров. Принимая на работу новых  сотрудников, организация располагает  обычно лишь документальными данными  о нём. В этом случае большое значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Собеседование  предназначено для выяснения  некоторых деловых качеств кандидата  и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое  он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием  рабочего места. Проверяется, насколько  претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические  средства, которыми ему предстоит  пользоваться.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабо формализованные  и неформализованные. В ходе любой  из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно  отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном  бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так  как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы слабо формализованного типа имеются  лишь основные вопросы и наряду с  ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую  гибкость, чем первый, но требует  и большей квалификации от проводящего  беседу.

При проведении беседы по неформализованному типу у человека, проводящего её, обычно нет заранее  подготовленных вопросов. Разговор ведётся  свободно, в зависимости от сложившейся  ситуации и характера самого заявителя.

Собеседование при  приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть  составляет около 15 % времени для  создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и  критических замечаний, как можно  больше проявлять дружелюбие и интерес  к личности кандидата. Главная цель основной части беседы - получение  информации для оценки у претендента  качеств, требуемых для данной должности  и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а  интервьюер внимательно слушал. В  заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход  приёма на работу. Не следует заканчивать  беседу отрицательным решением, о  нём человека рекомендуется уведомить  позже.

В ходе беседы менеджеру  по персоналу нужно определить:

- достаточно ли  квалифицирован кандидат для  данной работы;

- желает ли он  выполнять её при существующих  условиях;

- какова продолжительность  будущей работы в организации;

- возможность продвижения  по служебной лестнице вверх;

- совершенствование  профессии кандидата;

- мнение относительно  сверхурочной работы, командировок, замещения других работников  и других возможных специфических  особенностей предстоящей деятельности;

- является ли этот  кандидат самым подходящим из  всех остальных.

Что касается продвижения  в должности, то по этому вопросу  должна быть ясность. Если есть возможность  продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого  следует делать. Если нет такой  возможности, то об этом также следует  уведомить будущего работника, но в  то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в  организации.

После того, как интервьюер убедился, что собрал всю необходимую  информацию, важно предложить кандидату  задать вопросы, чтобы он смог уточнить некоторые детали.

Для принятия обоснованного  решения при отборе лучшего кандидата  необходимо в первую очередь выделить главные критерии, т.е. квалификация, мотивация, усердие, энтузиазм, а во вторую очередь - внешний вид, одежда, манеры, происхождение.

2.3 Анкетирование и  тесты по найму

Претенденты, прошедшие  предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления  и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов  анкеты должно быть минимальным, и они  должны запрашивать информацию, более  всего влияющую на производительность труда претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном  стиле и предполагать любые возможные  ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования  заявителя минимальным квалификационным  требованиям; 

2) соответствие практического  опыта характеру должности; 

3) наличие ограничений  иного рода на выполнение должностных  обязанностей;

4) готовность к  принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые  могут рекомендовать работника,  помочь в наведении справок  и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается  самим нанимателем. Оно варьирует  в зависимости от контингента  персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих  применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные  виды анкет. Например, иногда применяют  особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется  работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное  внимание на учебу, экономические способности  и интересы претендента.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ  фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и  степень детализации анкеты могут  быть разными. В одних случаях  кадровые службы и руководство фирмы  полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования  с работником и проверяя у прежних  работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

Тестирование с  целью отбора подходящих людей для  определённых целей использовалось на протяжении многих веков.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический  портрет кандидата, оценить его  способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют  сравнивать кандидатов между собой  или с эталонным, то есть идеальным  кандидатом. Как правило, тесты разработаны  психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для  измерения качеств человека, необходимых  для результативного выполнения работы. Например, для секретаря  такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:

- профессиональных  знаний и навыков;

- уровня развития  интеллекта и других способностей;

- наличия и степени  проявления определённых личностных  качеств.

Специалистам по персоналу  известны, как правило, тысячи различных  тестов. Из этого многообразия можно  выделить основные.

Тесты выполнения отдельных  работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание  для музыкантов, тесты по машинописи и т.п. Кандидатов просят проделать  определённую работу на механизме, с  которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем уже  регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием  обстановки, приближенной к реальной. Например, вождение машины на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей  и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел  и имён). Сюда же относится большая  группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Их существует огромное множество.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы  осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время  всё популярнее становится использование  автоматизированных тестов, выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер  обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты  и выдаёт результат. В Приложении 2 и Приложении 3 мы привели примеры  тестов:

1. Мини-тест «Насколько  вы воплощение работоспособности  и целеустремленности». Данный тест даёт представление о том, насколько человек способен работать и хочет работать.

2. Мини-тест «Руководитель  вы или подчинённый» предназначен  для того, чтобы узнать, доминирует  ли человек над окружающими  и в какой степени.

Глава 3. Эффективность методов  отбора персонала

Методы отбора персонала  разнообразны, их эффективность (по оценке специалистов в области управления персоналом) представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Методы отбора, используемые при найме и продвижении  по службе

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим  всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались  результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков  в аналогичном тесте в четверг  и 95 - в пятницу, то определить, какой  из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан  достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при  измерениях, то есть его состоятельность  при различных условиях.