Анализ предприятия ресторанного бизнеса ООО "Гофман"

1.Миссия,цель и задачи ресторана «Гофман»

 

Миссия организации  определяет место, роль и положение  в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким  выражением, как «девиз организации». Миссия организации - это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества.

 Миссия ресторана «Гофман» - завоевание лидирующих позиций на пути формирования и развития ресторанного бизнеса в России, путем пропаганды богатого образа жизни на основе предоставления высочайших услуг, удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

      Миссия реализует цели развития организации, которые по существу определяют перспективные направления. В зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные цели, обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач.

      Целью ресторана является оказать максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и роскошным.

      Люди  ходят в дорогие рестораны  для того, чтобы отдохнуть в  комфортной для них обстановке  в процессе выбора того или иного любимого ими блюда, таким образом основными задачами ресторана «Гофман» являются:

      - Обеспечить качественный уровень обслуживания.

      - В будущем стать одним из лучших ресторанов России.

      - Приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

     

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Внешняя  и внутренняя среда ресторана  «Гофман»

 

Предприятие - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой.

Внутренняя среда – это часть общей среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Высокоэффективное управление внутри ресторана, оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. Сотрудники поддерживают культуру предприятия, она складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми они руководствуются при своей деятельности. Культура охватывает существующую в предприятиях систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры помогает предприятиям работать грамотно. 
Культура предприятия не только определяет внутренние взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как ресторан строит свое взаимоотношение с внешней средой. 
 
Внутренняя среда ресторана «Гофман» была проанализирована по следующим показателям: 
 
Менеджмент. Характерны органическая структура управления, линейно-функциональное разделение труда, централизация управления; стиль руководства – директивный. Такое построение обусловлено размерами ресторана и его специализацией.  
 
Производство. Производственные подразделения – мясной, мучной, холодный и горячий цеха, для обработки полуфабрикатов; контроль качества производится по средствам ГОСТов, состояние безопасности проверяется соответствующими службами (СЭС, пожарная и др. службы). 
 
Среди положительных черт ресторана «Гофман», выявленных в ходе анализа состояния услуг, можно отметить удобную взаимосвязь торговых помещений с производством. Это способствует ускорению обслуживания посетителей, обеспечивает необходимые удобства в работе официантов и тем самым повышает производительность труда. 
 
Маркетинг. В ресторане «Гофман» используется маркетинговая стратегия привлечения потребителей (проведение банкетов, свадеб, торжеств). Кроме того, здесь нередко организуются различные презентации новых проектов, товаров, услуг, представляемых на рынках г. Оренбурга и Оренбургской области, реже – новых фирм, поскольку здешний уровень услуг и цен доступен далеко не каждому организатору подобных мероприятий, проводятся фестивали и т.п. Товарная политика ведется активно; широкий ассортимент заказных и фирменных блюд, всевозможных десертов, которые готовятся непосредственно после поступления заказа. Введены дисконтные карты для постоянных клиентов, также принимается оплата по кредитным картам, ведется потребительская база, существует система бонусов и подарков. 
Ресторан «Гофман» самостоятельно разрабатывает ассортиментный перечень блюд, изделий с учетом полного соблюдения санитарных и технологических требований, а также стандартов для данного типа и класса предприятия. Введены дисконтные карты для постоянных клиентов, также принимается оплата по кредитным картам.

 
Персонал. Все работники ресторана «Гофман» обеспечиваются полным соц. пакетом (оплачиваемый отпуск, больничный, медицинское обеспечение), 3-х разовым питанием. Для сотрудников организуется медицинская проверка раз в год. Дополнительное время сотрудникам оплачивается. Дополнительные виды работ не учитываются и не оплачиваются. Часто наблюдается взаимозаменяемость сотрудников смежных служб. В ресторане благоприятная атмосфера, присутствует командный дух и взаимовыручка, дружественная атмосфера между руководством и всем коллективом.

 

Внешняя среда ресторан «Гофман»

 

Потребители 
Потребители ресторана «Гофман» - в основном постоянные клиенты. 
«Гофман» рассчитан не на гурманов, любителей кулинарных экспериментов, а на людей, желающих качественно и вкусно поесть. Ресторан также посещают гости города и иностранные туристы.

 

  Конкуренты

Анализируя ситуацию на сегодняшний день на рынке ресторанного бизнеса г.Оренбурга, я пришла к выводу, что степень конкуренции очень высока. 
По официальным сведениям в г.Оренбурге, начиная с 2009 года, количество предприятий питания растет с большой скоростью. 
Можно выделить главных конкурентов ресторана «Гофман», таковыми являются: «Купец», «Панкратов», «Ностальгия».Ресторан «Гофман» должен приспосабливаться к изменяющимся потребностям потребителей, а также к стратегиям конкурентов. 
Неосновными конкурентами можно считать рестораны: «Жемчужина», «Трефоль», «Ковбой», «Дон Кихот». 
 
Также существует конкуренция со стороны товаров-заменителей. Возможными заменителями являются рестораны и с авторской кухней, и смешанной. Еще одним заменителем являются предприятия, предоставляющие европейскую кухню с доставкой на дом. 
Существует конкуренция со стороны предприятий из других отраслей (крупные международные авиакомпании, торговые дома, банки, универсальные магазины), такая конкуренция внешне почти никак не проявляется, в связи с тем, что эти предприятия основной своей целью видят не предоставление услуг питания, а предоставление услуг, на которые нацелено предприятие, т.е. они во многом уступают как по качеству продукции, так и по остальным показателям.

 

Посредники

Посредники ресторана «Гофман» – это фирмы, которые помогают ресторану рекламировать, продавать и реализовать услугу для покупателя. Они помогают находить клиентов и осуществлять сбыт, к ним относятся: фирмы-организаторы различных банкетов и праздников, рекламные агентства, службы доставки. Ресторан «Гофман» пользуется услугами праздничных агентств, таких как: «Аэродекор», «Бест-сервис» и др. Предприятие также нуждается в транспортных посредниках, чтобы доставлять своих гостей из ресторана до дома. У ресторана «Гофман» заключен договор о сотрудничестве со службой такси «Гост», которая доставляет как рабочий персонал, после окончания рабочего дня, так непосредственно и гостей ресторана.  
Агентства по маркетинговым услугам тоже являются своего рода посредниками для ресторанов и других предприятий индустрии гостеприимства. Они включают в себя фирмы, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, рекламные агентства, средства массовой информации. Все они помогают компании продвигать свои услуги на перспективный рынок. Ресторан «Гофман» часто пользуется услугами рекламного агентства «Рекламир», о ресторане можно услышать информацию на радио «Европа Плюс Оренбург». А также «Гофман» очень продуктивно использует прессу (журналы, газеты): журнал «Планета 56», газета «Оренбуржье».

Финансовые посредники – банки, кредитные и страховые компании и прочие организации, страхующие ресторан от рисков с которыми сопряжена его работа. Ресторан «Гофман» пользуется услугами ОАО «Банк Москвы» , страховая компания «Альфастрахование».  
 
Уровни компетентности посредников, качества и стоимости, предоставляемых ими услуг могут сильно различаться. Предприятиям ресторанного бизнеса, обращаясь за помощью к посредникам, необходимо помнить об этом и своевременно отказываться от сотрудничества с теми, чьей работой они не удовлетворены.

 

Поставщики

Поставщики – это  фирмы и частные лица, которые  поставляют ресурсы, необходимые компании для производства товаров и оказания услуг.  
Экспедитор ресторана ежедневно закупает свежие продукты, по которым не заключены договора поставки. Договора поставки заключаются с оптовыми базами - основными поставщиками ПОП. Это основной документ, определяющий права и обязанности сторон по поставкам всех видов продукции. Перед заключением договора производится прикрепление предприятий-покупателей к поставщикам на разный период времени, после этого производится заказ на определенный ассортимент товаров. 
 
В договоре поставки указываются: объем, ассортимент, требования к качеству товаров, таре и упаковке, сроки поставки и оплаты, формы ответственности за нарушение договора. Вместе с товаром на предприятие поступает и сертификат качества. По различным продуктам у ресторана имеются договора со следующими поставщиками: 
 
Таблица 1 - Основные поставщики ресторана «Гофман»

Поставщики	Продукция
«Метро Кеш энд Кери»	Мясная продукция, морепродукты, молочная продукция,специи,хозяйственные нужды
«Пахус»	Алкоголь
«Снежинка»	Прачечные услуги
«Чистый воздух»	Кондиционеры
ООО «Мир посуды»	Посуда, чайные и кофейные сервизы
Салон цветов «Диантус»	Цветы, украшения для зала из живых цветов

 
 
При выборе поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость и гарантии качества предоставляемых  услуг, соблюдение требуемых объемов  и сроков поставки, степень пунктуальности и обязательности при выполнении договоренных обязательств.

 

Контактные  аудитории

Контактные аудитории - любая группа лиц, не связанных  с производителем экономически, но проявляющая реальный или потенциальный  интерес к нему или оказывающая  влияние на способность производителя достигать поставленные цели. 
 
Можно выделить следующие контактные аудитории ресторана «Гофман»:

Аудитории государственных  учреждений: (организации местной власти, надзорные органы регионального и федерального уровня).

Финансовые  круги: (банки – ОАО «Банк Москвы», ОАО «Сбербанк», «Внешторгбанк» и др.; инвестиционные компании, акционеры, финансовые, страховые компании – «Росгосстрах», «Ингосстрах», «Альфастрахование» и другие финансово-кредитные институты).

Местные аудитории: (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы).

Аудитории средств  массовой информации: (журнал «Планета 56», «Ресторатор» и др., радио – «Европа плюс», «Русское радио», телевидение – ТНТ – Оренбург).

Внутренние  аудитории: (персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе; кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ  потенциала ресторана «Гофман»

Анализ потенциала успешности ресторана основывается на знании емкости  обслуживаемого сегмента, личности ресторатора остроты конкуренции. Емкость обслуживаемого сегмента определяется главным образом числом посетителей ресторана, что в свою очередь связывается с местом расположения ресторана («проходимость» места), а также транспортной доступностью данного объекта для посетителей. Личность ресторатора имеет ключевое значение в успешности ресторана. В ресторанном бизнесе успех приходит к тем рестораторам, которое проявляют радушие и гостеприимство по отношению к гостям, гибкость и умение общаться с людьми. Некоторые предприниматели открывают рестораны не только ради целей достижения прибыли. Владение рестораном дает им возможность обладания некой определенной мистической силой притяжения. Уютная атмосфера ресторана, созданная интерьером, и предоставляемым сервисом в сочетании с личной силой притяжения персоны ресторатора могут привести к успеху. Такая возможность появляется в тех случаях, когда ресторан становится центром местной жизни, притягивающих посетителей для общения. Именно это выделяет ресторан «Гофман» среди других ресторанов г.Оренбурга.

 

Анализ персонала показал, что наибольшую группы составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 1 года до 3 лет (42%), сотрудников, работников, работающих менее 1 года - треть (33%), тех, кто отработал в сети более 3 лет только 25% ( каждый четвертый). (Рис 1)

Рис.1 Структура ресторана «Гофман» по продолжительности работы сотрудников.

 

Анализ показал большую  текучесть персонала предприятия. Выяснение причин ухода позволяет  констатировать, что большинство работников уволились, так как получили лучшие предложения по оплате труда и мотивационному пакету. При этом 15% работников уволились, так как не имели возможности профессионального развития.  
Анализ системы управления персоналом предприятия показал следующее: в настоящее время предприятие занимается профессиональным развитием только тех сотрудников, которые в случае расширения сети ресторана смогут занять ключевые должности. Для таких работников формируется кадровый резерв, для которого существуют программы обучения. Остальные работники могут развивать свой потенциал только самостоятельно в не рабочее время. 
Проведенных опрос работников ресторана «Гофман» о проблемах в управлении и развитии профессионального потенциала, показал следующее: большинство работников считают, что проблемы в управлении имеются. Среди возможных причин увольнения, 22% назвали отсутствие стимулов к профессиональному росту. При этом среди факторов, которые мотивируют работников к эффективному труду, 57% сотрудников назвали профессиональное развитие. А 41% рассматривают для себя возможность покинуть предприятие, если будут ощущать отсутствие возможности развития профессионального потенциала. 
Большинство сотрудников (57%) согласились, что размер оплаты вполне соответствует выполняемой работе. При этом большинство участников опроса (52%) считает, что сотрудники одного уровня загружены работой равномерно. 
По мнению персонала в настоящее время не в полной мере для эффективного управления используются возможности обучения персонала (62% ответов), творческий потенциал и личная инициатива (по 18% ответов). Только 29% участников опроса удовлетворены принятой на предприятии системой развития кадров. 
48% считают, что они в ООО «ГофманПиР» не имеют хороших возможностей для развития личных профессиональных качеств. 
По мнению персонала для развития кадрового потенциала персонала ресторана будет полезно внедрение постоянной оценки (48%) и правил поведения (36%). 
Если кто-то из участников опроса в ближайшее время решится покинуть предприятие, то сделает это по причине «низкой заработной платы» - 34% и из-за «отсутствия личной профессиональной реализации» - 46%. 
Оценивая персонал, как команду, только 34% согласились, что работающие рядом люди являются членами одной команды. 
По мнению участников опроса повысить эффективность труда персонала можно, если ввести регулярную оценку кадров (33%), предложить программу развития (35%) , усилить материальную мотивацию (32%). 
Работающие в ресторане уверены, что те, кто недавно покинули компанию уже в неё не вернуть. 
Условиями труда на рабочем месте удовлетворены 77% работников. 
Учитывая, что развитие кадрового потенциала обязательно для достижения стратегических целей организации, и оно отвечает ожиданиям работников ООО «ГофманПиР», предлагаю разработать и внедрить на предприятии следующие мероприятия: 
- разработать Программу кадрового развития; 
- для повышения качества обслуживания, повышения самооценки и мотивации к повышению профессиональных качеств, внедрить оценку персонала методом «тайный гость»; 
- для повышения культуры обслуживания и развития профессиональной культуры предлагается внедрить Корпоративный Кодекс поведения. 
Указанные мероприятия способны в реальности повысить кадровый потенциал ООО «ГофманПиР». 
Предложена программа развития кадров, главная цель которой охватить программой обучения все категории работников предприятия.  
Для достижения этого программа предусматривает три этапа:  
- разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирование баз данных, составление плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение);  
- постепенное введение в действие системы профессионального обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений;  
- организация обязательной ежегодной подготовки всех сотрудников предприятия. В работе предложены критерии отбора персонала на обучение и условия работы на предприятии после обучения (отработки). 
Как показал анализ, в ООО «ГофманПиР» не производится оценка работников низшего звена, при этом именно от их работы во многом зависит впечатление о заведении и постоянство посещений клиентами ресторана. Многие заведения используют в своей деятельности оценку по типу «Тайный гость», когда проверяющий приходит в ресторан в качестве рядового покупателя и, не привлекая к себе внимания, оценивает работу персонала по специально разработанной методике. Именно это метод и предлагается внедрить в ООО «ГофманПиР». 
Третьим мероприятием предложено внедрение Корпоративного Кодекса поведения персонала. 
Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого, все хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от обслуживания в ресторане зависит от самого обслуживания. Во многом определить критерии поведения в тех или иных случаях может Корпоративный Кодекс поведения. 
Проведенная оценка персонала показала, что внедрение всех предложенных мероприятий выгодно предприятию, так как повысится эффективность деятельности ООО "ГофманПиР".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Законы  для ресторана «Гофман»

 

1. Закон развития: каждая организация в процессе своего развития стремится достичь наибольшего суммарного потенциала.

 

Жизненный цикл ресторанного продукта характеризуется последовательным прохождением отдельных фаз: внедрение, рост, зрелость, спад.

Вновь созданный ресторанный  продукт обозначает свое позиционирование на рынке с фазы внедрения. Объем  продаж на фазе внедрения незначительный, в связи, с чем необходимым  является интенсивная реклама. В  результате высокие затраты и низкая прибыль. Со временем, благодаря интенсивной рекламе ресторанного продукта объем продаж увеличивается. Ресторанный продукт входит в фазу роста. Объем продаж в фазе роста увеличивается, что связывается с набором особых отличительных черт предлагаемого ресторанного продукта для его потребителей. Данный ресторанный продукт становится известным более широкому кругу потребителей. Растущие объемы продаж генерируют большую прибыль.

 В фазе зрелости  ресторанного продукта обостряется  внутриотраслевая конкуренция, когда другие рестораторы начинают внедрять аналогичный или очень близкий по своим характеристикам продукт. Одновременно стабилизируются объемы продаж у первопроходцев, которые инициировали появление данного оригинального ресторанного продукта. Усилившаяся конкуренция, способствует понижению рентабельности бизнеса.

 Со временем начинается  фаза спада, когда объем продаж, уменьшается, востребованность данного  ресторанного продукта со стороны  потребителей становится все  меньше и меньше. Возникает необходимость альтернатива: либо модифицировать и усовершенствовать предлагаемый ресторанный продукт, либо пойти по пути, сворачивания бизнеса.

Под модификацией и усовершенствованием  предлагаемого ресторанного продукта понимается решение одной или нескольких задач:

- совершенствование ассортимента  блюд и напитков, имеющихся

меню ресторана;

- изменение элементов  интерьера и оснащения ресторана;

- внедрение новой шоу-программы  для гостей ресторана;

- повышение квалификации  персонала ресторана, обслуживающего гостей в сочетании с разработкой и внедрением определенных стандартов обслуживания.

Научные исследования в  странах Западной Европы показывают, что жизненный цикл ресторанного продукта составляет, в среднем, 10 лет. При этом фаза внедрения обычно продолжается один год. Фаза роста – 6-8 лет. Ресторан «Гофман» находится на этапе роста.

 

 

 

 

2.Закон синергии

Закон синергии — свойства организованного целого превышают «арифметическую» сумму свойств элементов, вошедших в состав целого.