Анализ среды и стратегия организации

сила ( strength ), слабость ( weakness ), возможности ( opportunities) и угрозы ( thrats ) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней

среды. Применяя метод  СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и      внешними угрозами и возможностями. Методология  СВОТ предпо-

лагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз

и возможностей, и после этого установление цепочек связей между

ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форми-

рования стратегии организации.

   Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор

характеристик, заключение по которым должно позволить составить

список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз

и возможностей для нее, заключенных во внешней среде. 

     Сильные стороны: 

• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;

                                                 13 

• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятель-ности организации;
• возможность получения экономии от роста объема производ-ства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давле-ния;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

 

      Слабые стороны : 

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому,что...;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения про-                       блемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компе-   тентности;
• плохое отслехивание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными  проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения  в стратегии.

 
 
 

        Возможности: 

• выход  на новые рынки или  сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

                                                                    

                                                           14 

• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.

 

       Угрозы: 

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.

 

   Организация может дополнить каждую из четырех частей  списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. 

    Анализ среды - это очень  важный  для выроботки стратегии

организации и очень сложный процесс, требующий внимательного

отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и

установления связи между факторами и теми сильными и слабыми

сторонами организации, а также возможностями и угрозами,которые

заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, орга-

низация не сможет существовать. Однако она не плывет в окруже-

нии как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация

изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к

своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управ-

ления вслед за анализом среды следует установление миссии

организации и ее целей. 
 

                  II.Выработка стратегии фирмы.  

   Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путём снижения издержек. Но можно добиться этого и путём увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

                                                 15 

    1.Сущность стратегии организации. 
 

     Два понимания стратегии. 
 

  Выбор стратегии и ее реализации составляют основное

содержание стратегического управления.

   Существует два противоположных взгляда на понимание

стратегии.

    Первое  понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по пятилеткам, годам, кварталам. Реализация этого плана должна привести к достижению конечной, четко определенной цели.

   В основном именно такое понимание стратегии существовало в

системах с централизованной плановой экономикой.

   При таком понимании стратегии - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели,а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

   Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все

изменения предсказуемы, что все процессы изменения в среде

управляемы и контролируются. Однака это невсегда так, а тем более в экономике рыночной, когда происходит адаптация

предприятия к рыночной среде.

  Развитие рыночных экономических систем в наши годы уско-

рены и процессы изменения среды, а также величина дополнительных возможносте, которые заключены в этих

изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия пове-

дения организации в рыночной экономике должна в первую

очередь нести в себе возможность получения преимуществ

от изменений. 

   Второе понимание стратегии используется в стратегическом управлении. 

   Стратегия - это долгосрочное качественно определенное

                           направление развития организации, касающееся

                           сферы, средств и формы ее деятельности, системы

                           взаимоотношений внутри организации, а также

                           позиции организации в окружающей среде, при-

                           водящее организацию к ее целям. 

  Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного

                                                           16 

состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционированние в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

   Примером  стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом

конкретном временном промежутке и сколько и что будет

производится в конечный период.

  Примерами стратегии второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служит следующие стратегии: 

• увеличить долю объёма продаж на рынке до определённогопроцента, не понижая при этом цены;
• начать производство определённого продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
• осуществить переход на групповую форму организации труда.

 
 

      2.Стратегия конкуренции. 

  Находясь в конкурентной окружении, фирмы прибегают ко множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктов. Однако значение и роль конкуренции продуктов в общей конкурентной борьбе организации не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктов в конечном счёте является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если её продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм. 

       Коннкурентные силы. 

  В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта. 

  Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его возможностей, распадаются на пять групп. 

  1.Первую группу составляют конкурентные силы производителя аналогичной продукции (внутреотраслевая конкуренция).

  2.Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителяпродукта в качестве своего

                                                           17 

клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

  3.В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определённых потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении её уменьшения.

  4.Четвёртая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции.

  5.И наконец пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной для продукта. 

      Подход к анализу конкурента.  

  Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии продукта, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучить